Заряженные на результат

Кому следует прочитать это саммари ?

• Менеджерам и лидерам как больших, так и маленьких компаний.
• Предпринимателям, которые хотят повысить производительность компании.
• Всем, кому интересна наука о мотивации и эффективности.

Введение. Направляйте своих сотрудников, чтобы они могли выполнять свои обязанности максимально эффективно.

Что мотивирует работать? Деньги? Привилегии?
Смогли бы Вы эффективно выполнять свои обязанности на работе, которую Вы абсолютно ненавидите, но зато с очень высокой зарплатой? Скорее всего, нет.

Что же мотивирует Вас и всех остальных работать с 09 до 18, пять дней в неделю?

Руководители компаний знают, что если хочешь создать высокоэффективную корпоративную культуру в компании, то необходимо понимать, что именно мотивирует сотрудников. Ведь если Вы не сможете выяснить, какие идеи и эмоции вдохновляют Ваших сотрудников, тогда они не будут успешными и эффективными и Ваша компания не добьется успеха.

Главы в книге основываются на более чем 20-летнем опыте работы с корпоративными культурами, объясняя различные оттенки человеческой мотивации: как она работает и как, основываясь на этих знаниях, Вы можете создать успешную компанию.

В следующих инсайтах Вы узнаете:

• почему Вам следует вдохновлять Ваших сотрудников с помощью игры;
• почему адаптивные цели лучше тактических;
• и почему Тойота решила вовлечь всех сотрудников в процесс производства автомобилей.

Инсайт 1. Разберитесь в том, что же действительно мотивирует людей. Это может помочь Вам сформировать высокоэффективную корпоративную культуру.

Что заставляет Вас вставать с кровати каждое утро и готовиться к очередному продуктивному дню в офисе?

Если Вы хотите создавать высокоэффективную корпоративную культуру, надо начать именно с этого вопроса.

По факту, мотивацию можно разбить на три категории: игра, цель и реализация собственного потенциала.

Игра мотивирует Вас просто потому, что это весело. Вам может быть весело и интересно что-то делать, экспериментировать, или Вы просто хотите учиться или адаптироваться.

Вот почему люди проводят время, наслаждаясь хобби: решая кроссворды или слушая музыку. Но с помощью мотива игры также можно делать что-то более сложное, например, сбросить вес. Через формат игры для достижения этой цели Вы можете наслаждаться подбором новых рецептов или исследованием вегетарианских ресторанов.

Мотив цели мотивирует Вас что-то делать, потому что Вы цените результат, который принесут Ваши действия. Даже если Вам неприятен сам процесс. Например, ночные смены и постоянный стресс в работе медсестры могут быть очень сложными для Вас, но в глубине души Вы цените заботу о людях и хотите стать врачом.

Реализация собственного потенциала мотивирует Вас, когда Вы цените косвенные результаты определенной деятельности. По сути, Вы думаете, что Ваши действия приведут к чему-то важному, к достижению долгосрочных целей.

Например, если бы Вы были помощником юриста, Вам было бы крайне тяжело наслаждаться процессом ежедневной работы. Но Вы видите, насколько важна эта ступенька в Вашей будущей карьере юриста.

Итак, теперь Вы знаете три мотива: игры, цели и реализации потенциала. Они называются «прямыми» мотивами, и чем они более тесно связаны с работой, тем сильнее влияют на производительность.

Из всех трех игра — самый мощный мотиватор. И чем сильнее Вы воспринимаете свою работу как игру, тем лучше Вы будете её выполнять.

Но не забывайте про цель и реализацию потенциала, они также очень сильные мотивы!

«Корпоративная культура, которая вдохновляет людей делать свою работу ради игры, цели и реализации потенциала, создаёт самые высокие и устойчивые результаты». Нил Доши и Линдси Макгрегор

Инсайт 2. Не используйте эмоциональное напряжение и экономические факторы, чтобы мотивировать людей работать. Эти мотивы слабы и далеки от работы.

Теперь, когда Вы знаете, что мотивирует людей, может показаться, что чем больше мотивов Вы дадите своей команде, тем более целеустремленными они будут. Однако это не совсем так.

Когда мотивы не связаны напрямую с работой, они снижают эффективность. В частности, эмоциональная напряженность, экономические факторы и инерция — это косвенные мотивы, которые как раз и оказывают отрицательное влияние на Вашу эффективность.

Эмоциональная напряженность происходит тогда, когда Ваши собственные эмоции основываются на самовосприятии или на суждении других и вызывают определенные действия. В числе таких эмоций могут быть чувство вины, разочарование или стыд.

Например, в детстве Вы играли на пианино только потому, что боялись разочаровать свою мать. Или остаетесь на ненавистной работе только из-за статуса Вашей позиции в компании, который повышает Вашу самооценку.

Экономические факторы мотивируют Вас работать только ради наград и премий или для того, чтобы избежать наказаний. Многие работают сверхурочно, чтобы получить бонус, добиться повышения или просто сохранить работу.

Инерция мотивирует Вас что-то делать сегодня только потому, что Вы делали это вчера. В случае с инерцией Вы не сможете ответить на вопрос, почему Вы выполняете эту работу.

Руководитель может продолжать работать допоздна только потому, что у него нет причин идти домой. Или, например, студент, продолжает учиться только потому, что он уже начал это делать.

Эти косвенные мотивы могут создавать большие проблемы для Вас: чем важнее они для работы, тем больше вреда они принесут.

Эмоциональная напряженность — самый слабый из косвенных мотивов, экономические факторы сильнее. Инерция — это самый опустошающий мотив для общей производительности. Инерция заставляет Вас выполнять работу изо дня в день, но лишает Вас понимания того, почему Вы это делаете.

Инсайт 3. Держите в балансе тактическую и адаптивную эффективность, от него зависит реальный успех компании.

Эффективность — это не только эффективное выполнение запланированных задач. В нашем быстро меняющемся мире эффективность компаний также измеряется способностью адаптироваться. Это называется адаптивной эффективностью.

Адаптивная эффективность показывает гибкость компании , то, насколько Вы можете отклоняться от заданного плана, чтобы использовать новые возможности, свободные ниши и другие приятные сюрпризы. Но как компания может стать адаптивной?

Корпоративная культура, которая поощряет креативный подход, будет легко адаптироваться к изменениям. Адаптивная эффективность может быть усилена с помощью прямых мотивов игры, цели и реализации потенциала.

Профессор Адам Грант провел исследование, в ходе которого он попросил студентов помочь одной музыкальной группе, предложив идеи, как эта группа может получать доход. Одной группе студентов профессор сказал, что задача будет очень увлекательная и интересная. К тому же, как сказал профессор, члены группы нуждаются в деньгах для поддержки своих семей.

Другой группе профессор сказал, что эта задача будет скучной и что музыканты и так финансово обеспечены и играют музыку, когда нечего делать. Итак, что же случилось?

Первая группа, по мнению экспертов, предложила идеи процентов на 35 более творческие и ценные, чем вторая.

Но очень важно понимать, что важна не только адаптивная эффективность. Тактическая эффективность также очень важна, она показывает способность человека выполнять план. Она помогает фокусироваться на достижении основных целей, например на увеличении продаж.

Тактическая и адаптивная эффективность дополняют друг друга и одинаково важны для достижения успеха. Несмотря на то, что обе силы необходимы для общей эффективности, компании часто фокусируются только на тактической. Таким образом они приносят в жертву адаптивную эффективность.

Очень просто посчитать рост или падение продаж. Но гораздо сложнее определить, достаточно ли быстро компания вышла на новый рынок. Поэтому компаниям необходимо уделять одинаковое время как тактической, так и адаптивной эффективности. Самое время меняться!

Управлять корпоративной культурой в Вашей компании — это все равно, что управлять финансами. Это непрерывный процесс, требующий тщательного анализа. К счастью, есть инструмент, который поможет оценивать корпоративную культуру в Вашей компании и её производительность.

Инсайт 4. Измеряйте адаптивную эффективность в Вашей компании с помощью анализа абсолютной мотивации.
Вы готовы повысить адаптивную эффективность в Вашей компании?

Для этого Вам придётся проанализировать абсолютную мотивацию в компании, используя 6 мотивов, которые были названы ранее.

Вначале Вам надо посчитать текущие показатели абсолютной мотивации у сотрудников. Авторы разработали специальный шаблон для этого. Этот шаблон включает утверждения, с которыми респонденты могут согласиться или нет, например: «Я продолжаю работать на этом месте, потому что мне меня увлекает сама работа», «Я продолжаю работать на этом месте, потому что она приносит мне необходимые деньги». Затем подсчитайте результаты.

Чем больше людей в Вашей компании выполняют работу из-за прямых мотивов — удовольствия от самой работы, цели и реализации потенциала, — тем выше показатель абсолютной мотивации. Чем больше людей работают из-за косвенных мотивов — денег, престижа, эмоционального давления со стороны сверстников, — тем ниже этот показатель. Чем выше оценка абсолютной мотивации в Вашей компании, тем больше вероятность, что она будет процветать.

Затем, используя полученные результаты, Вы можете определить области Вашей компании, где можно увеличить абсолютную мотивацию и где адаптивная эффективность наиболее важна. Эти области, как правило, связаны с привлечением клиентов и требуют творческого подхода.

После того как Вы сделаете это, выберите оптимальную индивидуальную стратегию для Вашей компании. Для этого посмотрите на свои исследования и определите, как Вы можете увеличить влияние трех прямых мотивов и уменьшить влияние трех косвенных в областях, которые Вы выбрали.

Затем установите желаемый уровень абсолютной мотивации. И, используя идеи, которые Вы определили на предыдущем этапе, начните создавать корпоративную культуру, которая будет мотивировать Ваших сотрудников.

В заключение создайте план для реализации желаемой корпоративной культуры в областях, которые приведут к конкретным результатам. В конце концов, у Вас ограниченный инвестиционный капитал, и очень важно, чтобы деньги, которые Вы тратили, повышали Ваши финансовые показатели.

Показатели абсолютной мотивации наиболее важны в в тех областях компании, которые связаны с работой с клиентами. Эти области напрямую влияют на прибыль, уровень удержания клиентов и количество дополнительных продаж. Исследование показало, что разница в доходе между продавцами с положительной абсолютной мотивацией и отрицательной достигает более 30%.

Инсайт 5. Вдохновляйте сотрудников и будьте примером уровня абсолютной мотивации, так как построение высокоэффективной корпоративной культуры начинается с верха.

Увеличивая уровень абсолютной мотивации в Вашей компании, Вы помогаете сотрудникам работать лучше и становиться более адаптивными к внешним условиям. Но для этого Вам нужны руководители, которые будут демонстрировать и поощрять такое поведение, всегда ставя на первое место мотивы игры, цели и реализации потенциала.

Как лидер компании может это сделать?

Чтобы стимулировать мотив игры, лидеры должны вдохновлять сотрудников, пробуждать в них любопытство и не бояться экспериментировать. Поступая таким образом, руководители могут возбуждать интерес сотрудников и вовлекать их в работу. Сотрудники, освобожденные от жестких инструкций и должностных обязанностей, будут рады работать над проектами, которые им интересны.

Чтобы стимулировать мотив цели подчёркивайте общие цели и ценности среди сотрудников. Обязательно объясняйте, как повлияют положительные результаты на всех членов команды и на компанию в целом, и то, какую пользу Вы принесёте заказчикам.

Чтобы стимулировать мотив реализации потенциала, руководитель должен помочь сотруднику связать работу с личными целями и потребностями. Сфокусируйтесь на сильных сторонах сотрудника, обучайте его и будьте его наставником. Цените вклад и труд каждого сотрудника. Идея заключается в том, чтобы показать сотруднику, что его вклад в компанию — это также инвестиции в самого себя.

Но это не все. Хорошему руководителю также необходимо противодействовать косвенным мотивам, например, таким как эмоциональное и экономическое давление. Лидер должен быть уверен, что цели, которые стоят перед сотрудником, выглядят для сотрудника разумными и реалистичными и он может их достигнуть. Это позволяет устранить ненужное эмоциональное давление и сфокусироваться на позитивной мотивации.

Руководитель также должен переводить тактические цели в адаптивные. Например, если тактической целью является увеличение доли рынка на 30%, адаптивным эквивалентом может быть изучение пяти новых стратегий для увеличения доли рынка и с последующей проверкой двух из них на практике.

Это работает! В проведенном исследовании одной группе студентов была дана тактическая цель, а другой — адаптивная. Группа с тактической целью потеряла 8% своей доли на рынке, а доля с адаптивной выросла на 59%!

Инсайт 6. Вовлекайте каждого сотрудника во весь процесс создания продукта. Люди лучше работают, когда видят всю картину целиком и понимают влияние своей деятельности на общий результат.

Большинство должностей в компаниях основываются на тактической эффективности, то есть у людей есть конкретные инструкции о том, как выполнять их работу. Намного реже встречаются должности, которые сосредоточены на адаптивной эффективности и абсолютной мотивации.

Чтобы вдохновить сотрудника на адаптивную эффективность, его должностная инструкция должна демонстрировать ему то, как он может оказывать влияние на бизнес-процессы; она должна вдохновлять его получать удовольствие от работы и помогать ему расставлять приоритеты.

Первое, что Вам нужно сделать, — это убедиться, что сотрудники понимают эффект от своей работы.

Это так же просто, как познакомить сотрудника с его отделом. Другими словами, покажите ему, как его действия и действия всей компании влияют на конечный результат. Как следствие, сотрудник будет сам определять пути улучшения своей эффективности.

Тойота, например, производит периодически ротацию персонала на своих заводах, чтобы каждый понимал процесс сборки автомобиля от начала и до конца. Это понимание помогает сотрудникам улучшить их эффективность и показывает, какую пользу приносит их работа и как она связана с другими.

Как руководитель, Вы также должны поощрять мотив игры. Будьте открыты для новых идей по улучшению бизнес-процессов в Вашей компании. Например, продавцам в Whole Foods Market, крупной сети продуктовых магазинов в США, отводится время для встречи с местными производителями, общения с клиентами и посещения магазинов конкурентов. Это позволяет им генерировать новые идеи для компании.

Вы также должны быть уверены в том, что Ваши сотрудники могут расставить приоритеты в своих задачах. Расстановка приоритетов — это не только решение, что делать в первую очередь, это также понимание того, какие решение требуют дополнительного согласования сверху.

Это очень важно. Если сотрудники могут самостоятельно расставлять приоритеты и понимают свою зону ответственности, они более охотно будут искать новые идеи, которые можно сразу попробовать применить. С другой стороны, если сотрудники не видят грани между своей зоной ответсвенности и действиями, которые требуют одобрения, они вряд ли будут искать и пробовать что-то новое, тем более действовать по ситуации.

Инсайт 7. Создавайте и формируйте индивидуальность компании — это усиливает у сотрудников мотив игры и цели.

Нет единого источника абсолютной мотивации. Это скорее сочетание аспектов, которые включают в себя видение и ценности компании, её отношение к сотрудникам и клиентам, а также к карьерному росту.

Основа для создания эффективной корпоративной культуры — это осознание своей индивидуальности компанией и сотрудником. Только это меняет «работу» на «призвание».

Индивидуальность формируется, когда команда объединена общим пониманием цели, кодексом поведения, традиций и наследия.

«Без четко выраженной и убедительной индивидуальности корпоративная культура в компании слабеет и эта организация становится менее адаптивной. Клиенты теряют доверие, а эффективность падает». Нил Доши и Линдси Макгрегор

Общее стремление должно объединять Вашу команду и вдохновлять её. Поведенческий кодекс должен давать возможность сотрудникам самостоятельно принимать решения. Вместо того чтобы просто перечислять такие ценности, как порядочность и честность, Ваш кодекс должен точно определять то, как принимаются решения. Например, он может отвечать на вопрос: «Что Важнее: опыт и мнение клиента или достижение цели в продажах?»

Наследие и традиции компании означают видение бизнеса в соответствии с её ценностями. Это можно сделать с помощью обмена реальными примерами, в которых компания проявляла свою идентичность.

Но создание идентичности — это еще не все, что необходимо. Вам также нужно избегать тактической эффективности, которая подробно описывает продвижение по карьерной лестнице. Например, некоторые компании считают, что конкуренция между сотрудниками нужна, и поддерживают её. В таких ситуациях карьерный путь внутри компании больше похож на бойню за свободные места, которые получают не всегда честным путём.

Исследования показывают, что конкуренция за продвижение по службе заставляет людей избегать рисков и занимать «оборонительную» позицию. Вместо того чтобы сфокусироваться на том, как можно лучше работать, эти люди концентрируются на своём статусе в компании и на том, как они выглядят по сравнению со своими коллегами. Они избегают решения проблем и возможностей попробовать новые идеи. Поэтому они выбирают тактическую эффективность и даже не пытаются использовать адаптивную.

Этого можно избежать с помощью индивидуального подхода к карьере каждого сотрудника. Для реализации этой стратегии создайте несколько карьерных лестниц.

Позвольте эксперту, тому, кто любит осваивать и применять технические знания, продолжать работать в качестве эксперта и идти по своей карьерной лестнице; специалисту по продажам, тому, кто любит работать с клиентами и высоко ценит их удовлетворенность, идти по своей лестнице; а карьерная лестница управленца должна быть для тех, кто любит наставничество и менеджмент.

Итог. Основная идея книги.

Способность сотрудников эффективно работать напрямую зависит от их мотивов. Формируйте корпоративную культуру, используя только положительные мотивы, такие как мотив игры, цели и реализации потенциала.

Совет к действию:

Избегайте в мотивации метода поощрений и наказаний.

Чтобы уменьшить популяцию кобр в Дели в 1800-х годах, правительство заявило, что готово платить за каждую убитую кобру. Однако это привело к созданию ферм по разведению кобр, где их размножали, убивали и затем получали прибыль от государства. Когда правительство узнало об этой схеме, оно моментально отменило вознаграждение. Что сделали фермеры с кобрами? Правильно, они выпустили всех змей на волю, затопив землю кобрами! В итоге действия правительства еще больше усугубили ситуацию.

Эта история хорошо показывает, почему, как руководитель, Вы должны избегать при мотивации сотрудников подхода поощрения и наказания. Он создаёт экономическое давление на сотрудников и подталкивает людей к поиску более лёгких путей к получению награды или к уклонению от наказания.