– Как стать лидером, за которым люди пойдут в огонь и в воду?
– В каких условиях сотрудники работают наиболее эффективно?
– Какие приёмы помогут освободить время для решения важных задач?

«Deadline». Роман об управлении проектами.

Инсайт 1. Совершенствуйтесь, чтобы стать хорошим руководителем

Ни один корабль не отправится в плавание без капитана. Ни один проект не воплотится без руководителя. 

Чтобы у команды был стимул двигаться вперёд и добиваться невозможного, ей нужен лидер. 

• Будьте человеком, которому можно доверять, которого есть за что уважать и любить.
• Цените своих людей и верьте в них.
• Развивайте свою интуицию.
• Учитесь отличать нужное от бесполезного.
• Вкладывайте душу в дело и команду.

Настоящий лидер не поставит свои корыстные мотивы и жажду власти выше интересов компании. 

Для проекта нет ничего опаснее, чем руководитель, который кричит и давит на своих подчинённых. 

В таком случае люди будут презирать и его, и друг друга. 

Грубость с подчинёнными — признак непрофессионализма менеджера, а не того, что ему достались плохие сотрудники. 

Вы сможете управлять проектами только тогда, когда научитесь управлять рисками. 

По каждому проекту выпишите все возможные риски. Какая вероятность возникновения каждого из них? А во сколько они Вам обойдутся? Запишите эти ответы. 

Теперь у Вас есть список рисков. И Вы даже можете заранее обезопасить себя, для этого:

• определите показатели возникновения этих рисков на ранних стадиях;
• назначьте ответственного за риски в вашей компании, пусть он отслеживает ключевые показатели;
• оставьте сотрудникам возможность сообщать Вам плохие новости, даже анонимно. 

Инсайт 2. Жизнь в проект вдыхают люди

Найдите подходящих людей, поручите им ту работу, для которой они созданы, сформируйте из них сплочённую команду и помогите наладить рабочие процессы. 

Тогда Вы сможете просто наблюдать за успехами команды со стороны, как это делает полководец во время сражения. 

Нанимая сотрудников, руководствуйтесь не только логикой, но и чутьём. Уделяйте больше внимания самому человеку, чем его резюме. Пригласите коллегу помочь Вам в отборе кандидатов. Говорите меньше, а слушайте больше. 

Если Вам нравится соискатель, спросите его, не порекомендует ли он достойных претендентов на другие должности. 
Поручите новичкам ту работу, которую они уже умеют делать хорошо. Пусть они растут постепенно. 

Не берите в команду больше людей, чем это необходимо сейчас. Избыток сотрудников приведёт к сложностям в коммуникации, нечёткому распределению задач, потере рабочего времени. 
Когда люди запуганы и спешат, они плохо концентрируются, избегают риска, не подходят к задачам творчески. 

Создайте для работников безопасную и комфортную среду: тогда увеличится их продуктивность и они отважатся на эксперименты. 

Устанавливайте для проектов два дедлайна – «мягкий» и «жёсткий». Пусть люди стремятся успеть к первой дате, но реальный срок сдачи назначайте с запасом. 

Конфликты интересов в компании — явление естественное, они есть всегда. Это не признак непрофессионализма. Если у Вас в организации «нет конфликтов», скорее всего, Вы просто о них не знаете. 

Худшее, что Вы можете сделать, — не реагировать на конфликт между подчинёнными и надеяться, что он сойдёт на нет. Конфликты надо решать.

Объясните сотрудникам, что они находятся по одну сторону баррикад. По другую сторону — проблема, которую они хотят решить.  

Предложите своим людям найти выход, который устроил бы каждого, через посредника. 

Пусть их помирит человек, которого выберут они сами. 

Инсайт 3. Откажитесь от лишнего, чтобы сосредоточиться на главном

Стремясь повысить производительность работы, упрощайте процессы, а не усложняйте. Ограничьте бюрократию, сократите пустые обсуждения, откажитесь от бесконечных перепроверок готового продукта. 

Отводите больше времени на проектирование в начале работы над задачей, и тогда Вы потратите меньше времени на исправление ошибок в конце. 
Если Вы понимаете, что какая-то работа не имеет смысла, освободите людей от неё. 
Больше всего времени «съедают» многолюдные собрания без чёткой повестки дня. 

Поэтому, во-первых, составляйте повестку, публикуйте её заранее и не меняйте в процессе совещания. 

Во-вторых, приглашайте на собрание только тех людей, которых непосредственно касаются поставленные вопросы. 

Инсайт 4. Живите своей идеей и будьте терпеливы: это того стоит

Успешные примеры управления проектами есть и в России.

История одной из крупнейших на сегодня компаний в области CRM-систем — amoCRM — началась в 2004 году, когда Михаил Токовинин с другом решили подзаработать и начали «на коленке» собирать сайты. 

Продажи шли туго, расти получалось с трудом. В 2006 году команда уже состояла из 15 сотрудников, но из каких денег платить им зарплату, было непонятно. Продолжаться долго так не могло и Токовинин применил новую стратегию — «Зефирка». 

Эта стратегия основана на эксперименте с зефирками, который провели в конце 1960-х годов в Стэнфорде. 

Четырёхлетних детей посадили в комнате, где на столе лежала одна зефирина. Взрослый должен был сходить по делам и вернуться. Каждого ребёнка предупредили, что если он не тронет зефирину на столе, то затем получит две. 
Результат этого эксперимента стал очевиден только спустя более десяти лет, когда выяснилось, что те дети, которые смогли контролировать свои порывы, стали более успешными в жизни. 

Михаил Токовинин не гнался за быстрым заработком. Он мыслил стратегически: предпочитал вкладывать все силы и средства в развитие бизнеса. Рано или поздно, такой «зефирный» подход должен был дать результат. 

Но в 2008 году случился очередной кризис и клиенты перестали платить. Свободных денег у компании Михаила не было и выплачивать сотрудникам вовремя зарплату стало невозможно. 

Важная часть команды сразу покинула компанию. 

Личный пример лучше всего мотивирует команду. Михаил был полон энтузиазма и не боялся применять в своих проектах новые подходы. Он поощрял эксперименты. В 2009 году Михаил поручил пяти своим менеджерам придумать бизнес-идеи и профинансировал запуск их стартапов. 

В итоге выжил только один — amoCRM. Этот проект был создан с нуля без сторонних инвестиций.

Михаил Токовинин как никто понимал пользу принципа отказа от лишнего. Этот принцип действовал и при найме работников. Эффективнее уволить многих, но оставить лучших — людей, которые любят трудиться и создают в компании продуктивную атмосферу. Михаил и сам больше всего на свете любит работать. 
В 2013 году в компании было 10 сотрудников, которые работали в маленькой квартире. 

Клиентов решили привлекать через собственные конференции и в мае 2014 собрали первую — пришло… аж 6 клиентов. 

Это был провал.

Но все-таки решили попробовать еще раз и собрали уже 200 человек. 

Так начиналась компания, ставшая лидером в своей отрасли. Сейчас она имеет более 100 тысяч корпоративных клиентов по всему миру и офисы в Москве и Сан-Франциско.