Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Введение. Узнайте секрет успеха построения великих компаний.

Как компания Starbucks сделала кофе настолько популярным? Председатель совета директоров и генеральный директор Starbucks Coffee Company Говард Шульц рассказывает, как энтузиазм, любовь и страсть к делу, которым занимаешься, могут превратить небольшой кофейный бизнес в повсеместный, со множеством кофеен в любом уголке мира.

История Starbucks показывает, что успех бизнеса зависит от принципов компании: подлинности, уважения и достоинства. А качество и вкус кофе, так же как и качество обслуживания клиентов, имеют важное значение для поддержания роста бизнеса.

В следующих инсайтах Вы узнаете:

  • какие принципы Говард Шульц считает необходимыми для достижения успеха;
  • почему для достижения успеха компания должна придерживаться принципов неподдельности;
  • как можно сохранить близость с сотрудниками и клиентами, становясь большой компанией.

Инсайт 1. Нужно быть упрямым для того, чтобы преуспеть в бизнесе.

Если в разговоре с кем-то Вы упомянете Starbucks, то, скорее всего, Ваш собеседник поймёт, о чём Вы.

История Starbucks началась в 1971 году с небольшого магазина с кофейней по продаже обжаренного кофе. Чтобы его открыть, трое друзей — Джерри Болдуин, Зев Сигл и Гордон Боукер — вложили по $ 1 350 и дополнительно каждый из них взял кредит на $ 5 000.

Имя и логотип компании, по мнению основателей, должны были навевать мысли о морях и первых торговцах кофе. Поэтому название «Starbucks» произошло от имени помощника капитана судна «Пекод», которого звали Старбак, из произведения «Моби Дик». Логотипом компании сделали стилизованное изображение сирены, полурыбы-полуженщины, вид которой должен был быть «столь же соблазнительным, как и сам кофе».

Но как из небольшой кофейни и магазина компания превратилась в огромную транснациональную компанию?

Всё началось в 1981 году, когда Говард Шульц попробовал в магазине Starbucks великолепный кофе. В этом месте продавался исключительно тёмный жареный итальянский кофе. Хотя сегодня его можно встретить повсюду, тогда это было новинкой. Правильно обжаренные зёрна делали кофе более крепким, добавляли сильный аромат и обладали отличным вкусом подлинного итальянского кофе.

После этого Шульц понял, что хочет стать частью этой крошечной компании. Общаясь с первоначальным основателем, Джерри Болдуином, он интересовался, чем может быть полезен в продажах и маркетинге. Болдуину был интересен Шульц, но остальные партнёры боялись, что у него слишком много новых идей и он очень сильно стремится к изменениям, а всё это могло нанести вред существующей культуре. Поэтому Болдуину пришлось отказать Шульцу.

Возможно, Шульца можно было бы назвать упрямым. Но фактически это качество позволило ему добиться своего. После отказа Шульц был опустошён. Но не отказался от своего желания присоединиться к Starbucks, поэтому позвонил на следующий день Болдуину, чтобы сказать ему, что тот совершает огромную ошибку. Болдуин, побеждённый настойчивостью Шульца, переспал с этой мыслью и предложил ему работу.

Но первоначальное нежелание Starbucks нанимать Шульца не было единственным препятствием. Позже он всё-таки ушёл из компании из-за разногласий по поводу дальнейшего развития компании и открыл собственную кофейню — Il Giornale. Привлекая деньги на развитие компании в течение года, Шульц пообщался с 242 инвесторами, из которых 217 сказали «нет».

Но перед лицом отказа он стал еще более упрямым и продолжил привлекать инвесторов. Его кофейни развивались и наконец стали настолько успешными, что Шульц в итоге купил Starbucks и превратил её в миллиардную компанию.

Инсайт 2. Успех в бизнесе зависит от репутации, которую сложно заработать и легко испортить.

Сегодня всем известно, что Starbucks — это успешная компания. Но Вы когда-нибудь задумывались о том, как у неё это получилось и в чём секрет её успеха?

Для Говарда Шульца, основателя и руководителя Starbucks, вовсе нет никакого секрета. Всё просто и ясно: успех компании заключается в признанном и уважаемом бренде, который ассоциируется с высоким качеством превосходного кофе.

Starbucks никогда не шла на компромисс по вопросам качества. Компания стала известна своим ароматным кофе с ярким вкусом, который получался благодаря тёмной обжарке зёрен (теперь она называется «обжаркой Starbucks»). Основатели были борцами за чистоту кофе и наделили компанию сильным характером с самого начала.

Даже когда наступали трудные времена, компания неизменно следовала своим принципам, стараясь честно поступать со своими клиентами. В 1994 году случились неожиданные заморозки в Бразилии, которые уничтожили около 40% посевов кофейного дерева. Цены на зелёный кофе взлетели более чем в 3 раза.

Во время кофейного кризиса некоторые акционеры предлагали покупать более дешёвый кофе, чтобы сохранить прибыль. Более того, некоторые компании, поднимая цены, всё равно смешивали высококачественные сорта с дешёвыми. Но Starbucks ни разу не подвергала сомнениям идею обеспечивать клиентов высококачественным кофе, поэтому компания уменьшала другие затраты, стараясь умнее использовать свои ресурсы.

Кризис сделал Starbucks только сильнее: сплотил руководителей, заставил избавиться от лишних затрат, научил эффективней управлять компанией. А самое важное, компания осталась верной своему основному принципу — неподдельности, сохранив высокое качество своего продукта. Всё это позволило не только не растерять, но и приумножить количество клиентов.

Инсайт 3. «Starbucks не сможет процветать и завоевывать сердца посетителей без страстной преданности сотрудников».

Из первого инсайта мы узнали, что иногда полезно быть упрямым с первыми лицами компаний. Но со всеми остальными, жизненно важными людьми в Вашем бизнесе, Ваше отношение должно быть принципиально другим: необходимо выстраивать доверительные отношения, основанные на уважении.

Менеджмент Starbucks усердно работал над тем, чтобы создать это доверие внутри компании. Сотрудники Starbucks получают большой пакет пособий, более того, сотрудникам предлагаются акции компании в дар и по специальным программам их приобретения, которые получили название Bean Stock или «кофейные акции». Поэтому это скорее не сотрудники, а партнёры по бизнесу, каждый из которых стремится снизить лишние издержки, увеличить объём продаж, а общаясь с клиентами, вести диалог от чистого сердца.

Более того, сотрудники участвуют в ежеквартальных открытых форумах компании, высказывая своё мнение. Это является источником ценной обратной связи.

Как результат — большинство работников настолько были довольны своей компанией, что с 1992 года они отказались от участия в профсоюзах, сделав следующее заявление: «Вы вовлекли нас в управление бизнесом. Каждый раз, когда мы жаловались, вы устраняли проблему. Вы доверяли нам, теперь мы доверимся вам».

Всё-таки имеет смысл выстраивать доверительные отношения с сотрудниками, чтобы они оставались с Вами дольше. Но как также улучшить связь с клиентами?

Например, в Starbucks крайне низкий уровень текучести кадров — не более 65% в год, по сравнению со средним показателем 400% в других компаниях, которые занимаются розницей. Низкая текучка означает, что бизнес экономит время и деньги на обучении новых сотрудников.

Но это также означает, что многие постоянные посетители уже ожидают, что бариста их поприветствует и спросит: «Как обычно?» Такие выстроенные личные отношения с клиентами создают прочную связь с брендом Starbucks. И это заставляет их возвращаться снова и снова.

Как мы увидели, доверие для Starbucks — бесценно.

Инсайт 4. «Необходимо вкладывать, опережая график роста».

Мы все понимаем, что тратить деньги с осторожностью — это разумно, например, экономя и тратя деньги только на то, что можем себе позволить. Но в бизнесе иногда всё по-другому, поэтому приходится брать на себя большие риски. На самом деле, если Вы хотите добиться успеха, Вам нужно сделать решительный шаг и начать инвестировать.

По состоянию на декабрь 2016 года Starbucks имеет по всему миру более 26 000 торговых точек. Даже когда в 1988 году их было всего 20, Шульц уже понимал, что хочет создать большую корпорацию. Вскоре он осознал, что инвестиции в инфраструктуру наиболее необходимы, и повторял на каждом ежеквартальном собрании, что «необходимо вкладывать, опережая график роста».

Тогда, с планами роста до 300 магазинов, Starbucks требовались значительно бÓльшие производственные мощности по обжарке и упаковке кофейных зерён. В итоге был построен новый завод с высокоскоростным оборудованием с запасом мощностей лет на 10 вперёд.

Компании также были необходимы высокоэффективные управленцы с опытом работы в огромных предприятиях, которые могли бы справиться с бурным ростом. Кроме того, требовалась сложная компьютерная информационная система, специально разработанная для работы с тысячами заказов в сотнях кофеен.

Всё это потребовало больших и рискованных инвестиций. За три года, с 1987 по 1989, компания понесла убытков на сумму более $ 2 млн. Многие инвесторы были обеспокоены этими потерями и оказывали давление на бизнес с целью изменения стратегии. Но позже стало очевидно, что убытки были результатом инвестиций, которые ещё не окупились, а кофейни фактически работали в прибыль.

Шульц, как обычно, стоял на своём, и в 1990 году Starbucks, имея прочную основу для дальнейшего роста, принесла первую прибыль.

Starbucks не была одинока в своих потерях на ранних этапах развития. Инвестиции, которые опережают график роста, — это признак здоровья для молодых и многообещающих компаний. Они позволяют заложить крепкий фундамент для дальнейшего строительства небоскрёба, то есть получать прибыль и активно развиваться многие годы.

«Лучшие идеи — это те, что создают новый образ мышления или потребность. И для того чтобы распознать идею, не только опережающую время, но и способную работать еще долгое время, нужен проницательный инвестор». Говард Шульц

Инсайт 5. Вкладывайтесь в людей, которые умнее Вас, дайте им необходимые полномочия и позвольте им выполнять свою работу.

Давайте посмотрим правде в глаза: мы не можем всё делать самостоятельно. Тем не менее начальники часто чувствуют угрозу со стороны своих выдающихся подчинённых, вместо того чтобы использовать их навыки как активы. Шульц, наоборот, проявил большую осознанность и уверенность в себе, когда нанял более квалифицированных руководителей в определённых областях, наделив их при этом всеми необходимыми полномочиями.

Например, столкнувшись с проблемой создания компьютерной системы для сотен магазинов, Шульц нанял Кэрол Истин, IT-специалиста из McDonald’s. Работая в компании, которая была намного больше, чем Starbucks, Кэрол идеально подходила для этих задач.

Вместо того чтобы управлять ей на каждом шагу, Шульц позволил Кэрол разработать программу для автоматизации торговли с чистого листа. И эта программа стала успешной и востребованнной во всём мире.

Это показывает, насколько важно доверить тем, кто является специалистом в своей области, и тому, о чём они говорят.

В 1989 году к Starbucks присоединился новый менеджер — Говард Бехар. Он начал активно менять корпоративную культуру и открыто не соглашаться со многими решениями, к которым привыкли в компании. Сначала работа с Бехаром была крайне неудобна для менеджеров Starbucks. Но те, кто был умнее, быстро адаптировались и смогли воспринимать критические замечания за их ценность.

Также это была идея Бехара — проводить каждый квартал открытые форумы, с помощью которых сотрудники могли быть в курсе дел компании, задавать вопросы или высказывать своё недовольство. Эти встречи помогли Starbucks придерживаться главного курса и повышать удовлетворённость своих сотрудников.

Если бы руководство, почувствовав угрозу со стороны Бехара, сразу бы отклонило его кандидатуру, то компания не получила бы его великие инновационные идеи, которые сделали Starbucks успешной компанией.

Открытость новым идеям не просто жизненно важна внутри компании, иногда новые идеи приходят извне, что приводит к сотрудничеству принципиально нового уровня.

«Людям нужно руководство к действию, а не риторика. Они хотят получить
полномочия для помощи в решении проблемы и активных действий, направленных на это». Говард Шульц

Инсайт 6. Любая компания, которая хочет добиться успеха, должна опираться на свои ценности и яростно отстаивать их, но в тоже время не терять гибкость.

У всех нас есть такие знакомые, которые меняют свои ценности по первой прихоти, гонясь за последними трендами. Иногда мы можем терпеть подобное поведение с их стороны.

Но как бы Вы относились к компании, которая меняет свои основополагающие принципы каждую неделю? Ни сотрудники, ни клиенты такой компании не смогли бы мириться с этим долго. Поэтому критически важно, чтобы бизнес отстаивал свои ценности.

Как мы узнали, основной принцип Starbucks — неподдельность. Относиться к этому принципу серьёзно иногда означает даже отказ от запросов клиентов.

Например, когда появились ароматизированные кофейные зёрна, многие клиенты просили именно их. Тем не менее Starbucks отказывается использовать их по сей день, так как не хочет загрязнять свои высококачественные кофейные зёрна химическими добавками.

Более того, работники Starbucks всегда стараются угодить клиенту и даже могут измельчить кофейные зёрна другой компании. Но откажутся измельчать ароматизированные зёрна, так как часть этих химических добавок может остаться в кофемолке и испортить вкус кофе, который будет приготовлен потом.

Ценности Starbucks настолько важны, что руководству иногда приходится проводить длительные дискуссии по вопросам, которые кажутся с первого взгляда абсолютно простыми. Когда Starbucks начала получать от клиентов постоянные запросы на обезжиренное молоко, в компании разразилась целая война. Так как неподдельность управляет взглядами Starbucks, считалось, что латте и капучино имеют настоящий вкус только с цельным молоком.

Но ещё одна ключевая ценность в Starbucks, как и в любом другом разумном бизнесе, — угождать клиентам. Стоя перед дилеммой и не желая изменять своим ценностям, компания провела обширные тесты с обезжиренным молоком, чтобы быть уверенной, что подлинный вкус не будет принесён в жертву.

Латте и капучино с обезжиренным молоком были введены только после того, как в компании убедились, что их вкус настолько же хорош, как и с цельным. Сегодня половина продаваемых латте и капучино идёт с обезжиренным молоком. Конечно, для тех, кто не особо увлечён кофе, может показаться, что слишком много усилий и споров было сделано на пустом месте.

Самое важное здесь — это то, насколько решительно Starbucks отстаивала свои ценности во время того, как компания росла и менялась.

Инсайт 7. «Чтобы оставаться впереди всех, всегда держите наготове следующую идею».

Если Вы хотите преуспеть в своём бизнесе, то нужно избавляться от взглядов вроде «если всё работает, зачем что-то менять». Самообновление может помочь сохранить позиции в будущем и повысить Ваш успех. Основная идея в том, что нужно заранее вносить изменения в Вашу компанию, до того как что-то перестаёт работать.

Starbucks удалось обновить такой старый и традиционный продукт, как кофе. И сделала она это на научном уровне. Дон Валенсия, основатель и глава биомедицинской компании, в 1988 году начал экспериментировать с кофе. Это началось всё со случайной мысли за кухонным столом, когда Валенсия решил применить некоторые свои технологии к кофе. Но затем исследования привели его к разработке концентрированного экстракта кофе, который он дорабатывал до тех пор, пока кофе из экстракта не стало невозможно отличить от настоящего, свежесваренного кофе.

Валенсия показал образец своего продукта в местном Starbucks бариста, а потом и те, кто был выше по иерархии, были впечатлены. Когда продукт дошёл до Шульца, он сразу за него зацепился. Впоследствии изобретение Валенсии позволило создать такие продукты, как кофейное мороженое и холодные напитки в бутылках на основе кофе, что сделало возможным продавать продукт Starbucks на абсолютно новых для компании рынках.

Ещё один способ сделать самообновление компании — это создать совместное с другой компанией предприятие. В 1994 году Starbucks начала сотрудничать с Pepsi. Но это было непросто.

Компании были абсолютно разные: масштабы бизнеса (Pepsi была раз в сто больше), рынки сбыта и принципиально разные корпоративные культуры, которые вначале попали в абсолютное противоречие.

Вместо того чтобы постоянно тянуть одеяло на себя, Starbucks и Pepsi воспринимали различия как взаимодополняющие и с позитивным настроем начали искать решения, которые были бы интересны обеим компаниям. Таким образом, они выпустили на рынок бутылочный фрапучино, который произвёл ошеломляющий успех: супермаркеты продавали его так быстро, что Pepsi не успевала производить.

Мужество, которое требуется для работы с другими компаниями и людьми с целью самообновления компании, может окупиться многократно и вывести компанию на международный рынок. Но во время бурного роста компания также должна оставаться верна своему основополагающему духу — принципам, которые привели её к успеху.

«Эйфория долго длится только тогда, когда все участники следуют за своим сердцем, выигрывая не только ради себя самих, но и ради других. Успех слаще, когда его разделяют с кем-то еще». Говард Шульц

Инсайт 8. Становясь большой компанией, критически важно сохранять близость как с сотрудниками, так и с клиентами.

Это классическая история для крупных корпораций, когда их начинают воспринимать как бездушное воплощение капитализма, которое беспощадно к малому бизнесу. Но как сохранять доверительные отношения с клиентами и сотрудниками, когда общий штат компании более 25 000 человек?

Фондовые опционы («кофейные акции»), которыми владеют все сотрудники Starbucks, создают чувство партнёрства и связи с компанией. Таким образом, поддерживается тенденция к сохранению почасовой оплаты труда и предоставляемых пособий выше, чем в среднем предлагает рынок.

Но сотрудники также считают, что «гораздо важнее опционов для них — это эмоциональные преимущества работы: товарищество между коллегами, общение с клиентами, гордость за новые навыки и знания, уважение начальников и огромное удовлетворение от работы в компании, которая хорошо к ним относится».

Опрос в 1996 году показал, что корпоративная культура была исключительной: 88% отрудников были довольны работой в Starbucks, а 89% даже гордились ей!

Starbucks не только стремится заботиться о своих сотрудниках, но и стремится активно участвовать в вопросах экологии и соблюдения необходимых для этого принципов.

Например, одноразовые бумажные стаканчики, в которых посетители берут кофе навынос, — это целая экологическая проблема. В огромных масштабах они генерируют немыслимое количество мусора, не говоря уже о том, что иногда горячим напиткам необходимы два стаканчика.

Starbucks постоянно ищет новые пути сокращения, повторного использования и переработки отходов. На стаканчики с горячими напитками, вместо второго, начали надевать «бумажную гильзу», кольцо из картона. Также кофейни продают многоразовые термокружки и поощряют их использование, предоставляя дополнительную скидку. Сами кофейни часто проводят субботники, во время которых сотрудники собирают мусор вокруг своих кварталов.

Каждая крупная компания рискует потерять культуру, подход и гибкость малого бизнеса, с которого она начинала. Но, как показала Starbucks, даже во время серьёзного роста возможно продолжать усиливать свой бренд, неподдельность и приверженность сотрудников и клиентов.

Итог. Основная идея книги.

Успех Starbucks заключается в неподдельности того, что она делает, и в тех ценностях, которых придерживается. Тем самым она сохраняет связь с сотрудниками и клиентами и усиливает их приверженность компании.

Если Вы хотите подобного успеха для своей компании, развивайте тесную связь с Вашими клиентами посредством высокого качества продукта и сервиса; делитесь прибылью компании со своими сотрудниками и старайтесь создать им лучшие условия; обновляйте и создавайте заново себя и свой продукт, даже когда дела идут хорошо; инвестируйте в инфраструктуру Вашей компании, опережая график роста.

«В нашем постоянно меняющемся обществе самые мощные и долгоживущие бренды строятся от чистого сердца. Они искренни и устойчивы. Их фундамент прочнее других, потому что их укрепляет сила человеческого духа, а не рекламная кампания. Долго живут только компании,обладающие оригинальностью и неподдельностью». Говард Шульц

Автор публикации Roman Sergeev

Опубликовал всего 117 саммари

Комментировать:

Подборки лучших саммари

Биографии великих людей

Как стать эффективным

Великие компании

Как научиться зарабатывать

Авторизация
*
*
Регистрация
*
*
*
Генерация пароля
Войти на сайт