Scrum

Введение. Узнайте, как Scrum навсегда изменил технологическую индустрию.

В этой книге Джефф Сазерленд описывает созданную им систему управления проектами — Scrum. Эта система настолько эффективна в экономии денег и времени, что была использована для наведения порядка в бюрократической машине ФБР, которое безуспешно пыталось это сделать на протяжении более 10 лет. Сегодня Scrum меняет подход в работе большинства технологических компаний.

Сазерленд уже признан одним из гениев в области гибкой разработки программного обеспечения, в этом саммари Вы узнаете, что делает его одним из наиболее важных закулисных мыслителей нашего времени.

В следующих инсайтах Вы узнаете:

• как и зачем сделать своих сотрудников более счастливыми;
• почему лидер должен в первую очередь служить своей команде;
• как начать свой первый проект Scrum.

Инсайт 1. Если Вы хотите выполнять проекты в срок и без дополнительных затрат, похороните стандартную, жесткую каскадную модель и используйте Scrum.

Как часто Вы хотели завершить проект вовремя, но чем ближе дедлайн, тем сильнее Вы отставали от графика?

К сожалению, это часто происходит, когда мы используем традиционные методы управления процессами, например каскадную модель в виде диаграммы Ганта.

Диаграмма Ганта наглядно иллюстрирует этапы проекта с помощью цветных блоков (гистограмм), каждый блок символизирует начало и конец определенного этапа, его продолжительность, время начала и завершения. Это может выглядеть как водный каскад, отсюда и название.

Хотя диаграмма Ганта остается очень популярным инструментом в управлении проектами, для крупных проектов она теряет наглядность и становится слишком тяжеловесной. А менеджеры, чтобы выполнить свою работу в соответствии с графиком и в срок, начинают втягивать в проект кучу дополнительных ресурсов. Это может привести к катастрофическим последствиям.

Например, ФБР планировало модернизировать свою систему хранения и совместного использования накопленной базы знаний, которая никак не менялась за последние 30 лет и работала на огромных ЭВМ 80-х годов. Проект получил название «Виртуальные следственные дела» (Virtual Case File, VCF). Всё это должно было ускорить и упростить обмен информацией, что могло предотвратить очередные события, подобные событиям 11 сентября.

Используя диаграмму Ганта, ФБР разбило проект на этапы и по каждому определило дедлайн. Исходя из этого графика, уже был срок окончания «технического проектирования», после которого был уже запланирован этап «кодирования и тестирования» этого проекта.

К сожалению, проект провалился даже до того, как была написана первая строчка кода. ФБР потратило впустую годы работы и $ 170 млн на проект, которым никто и никогда не будет пользоваться. Масштаб этого провала тяжело переоценить, помимо времени и денег на кону стояли человеческие жизни.
При использовании каскадной модели планирования, подобное может периодически происходить, поэтому многие компании вместо неё применяют систему управления проектами Scrum.

Scrum характеризуется построением команд и созданием постоянной обратной связи. Этот подход отражается в названии. Слово Scrum («схватка вокруг мяча») пришло из регби и описывает момент в игре, когда вся команда работает вместе ради общей конкретной цели — переместить мяч на другую часть поля.

И этот метод работает: ФБР, применив Scrum к своей следующей попытке крупномасштабной модернизации под названием «Страж» (Sentinel), успешно выполнило этот проект быстрее, за меньшие деньги и с меньшим количеством людей, чем было запланировано.

Какие же идеи лежат в Scrum?

«Команда, которой для того, чтобы уложиться в сроки, регулярно требуется проявлять героизм, работает не так, как следовало бы». Джефф Сазерленд

Инсайт 2. Если хотите в разы увеличить производительность — создавайте автономные, многофункциональные команды, которые постоянно стремятся к совершенству.

Что же отличает команды, которые работают по Scrum, от других?

В конце января 2011 года группа активистов устроила демонстрацию на одной из площадей Каира в Египте. Но события начали развиваться так стремительно и непредсказуемо, что происходящее переросло в историческое событие, известное как «арабская весна».

Естественно, это привлекло внимание крупнейших новостных агентств. Среди прибывших была команда от National Public Radio (NPR, Национальное Общественное Радио), крупнейшее новостное агентство США. В роли старшего продюсера был Джей Джей Сазерленд, сын автора.

Команда не могла находиться на связи со своим руководством в Вашингтоне, но у неё была задача — готовить материал два раза в день к утреннему и вечернему выпуску новостей, в условиях гражданской войны, свержения правительства, бесконечных проблем с мобильной связью и интернетом, постоянной нехваткой переводчиков. При этом масштаб и скорость развития событий были колоссальными.

В итоге команде получилось добиться результатов, которые значительно превосходили результаты их конкурентов. Более того, отчеты этой команды по «арабской весне» были отмечены наградами в NPR. Как же ей удалось добиться таких результатов?

Команда должна быть самостоятельна при выборе способов достижения цели.

В соответствии со Scrum руководство ставит только стратегические цели, а какими способами и методами команда будет их достигать, члены команды решают самостоятельно. Команда самостоятельно принимает решения и затем их реализует: они сами себя организовывают и сами собой управляют.

У членов команды NPR в Каире были большие проблемы с мобильной связью и не было прямого управления со стороны их руководства в Вашингтоне, тогда как события разворачивались с огромной скоростью. Им пришлось самоорганизоваться, и команда самостоятельно принимала решения по подготовке материалов, способам его создания и выбору сюжетов для репортажей.

Команда должна стремиться к постоянному совершенству.

Такая команда идёт к общей цели, у неё высокая самооценка, и она осознаёт свой потенциал. Команда как единое целое в разы более эффективна, чем каждый член команды по отдельности. Но при этом члены команды также требовательны к собственным возможностям и результатам, посредственность — это не про них. Команда все время ищет нестандартные пути достижения целей.

У команды NPR была общая цель — освещать события мирового масштаба два раза в день, параллельно решая множество проблем, которые постоянно возникали.

Команда должна быть многофункциональна.

В таких командах есть специалисты с совершенно разным опытом, навыками и мышлением. Они подобраны таким образом, чтобы команда была абсолютно самодостаточна и обладала всем необходимым для выполнения проекта от начала и до конца.

И не нужно создавать слишком большие команды, оптимальное количество человек — от 3 до 9. Чем больше людей, тем тяжелее команде продвигаться вперёд.

Команды, которые начали работать по методологии Scrum, в среднем увеличивали свою эффективность на 300 — 400%, а лучшие — на 800%.

Вряд ли команде из NPR получилось бы добиться подобных результатов без этих методик. Сегодня компания NPR применяет Scrum во всей компании на всех этапах, которые связаны с проектной работой и где есть жесткие сроки. Так же, как и New York Times, Washington Post.

«Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше». Из книги Фредерика Брукса “Мифический человеко-месяц»

Инсайт 3. Цените Ваше время и время Ваших коллег — используйте спринты.

Как мы все прекрасно знаем, люди крайне плохо могут оценивать сроки выполнения работы, что приводит к серьезным проблемам в управлении проектами. К счастью, Scrum решает эту проблемы с помощью спринтов.

Спринты — это короткие, но законченные этапы в работе. Перед каждым спринтом команда обсуждает список задач и требований, и после их утверждения никто не может добавлять или вносить новые изменения до его завершения. Время каждого спринта изначально определено командой, чаще всего это 1 или 2 недели.

«Суть системы Scrum заложена в ритме деятельности. Для человека ритм имеет особое значение». Джефф Сазерленд

После завершения каждого спринта команда собирается, чтобы провести анализ прогресса своих результатов, взаимодействие внутри команды, проблемы и сложности, которые можно устранить в следующем спринте. Благодаря этому выполняется принцип «непрерывного совершенствования», который в концепции «бережливого производства» называется кайдзен. При этом промежуточные результаты важно показать и заказчику, в виде какого-то завершенного фрагмента.

Благодаря спринтам нет необходимости тратить месяцы или даже годы на проекты, которые в самом начале казались перспективными, но за время реализации многое поменялось, и Вы всё это время работали в неверном направлении. Такой метод работы позволяет быстро реагировать на проблемы и оперативно вносить изменения в цели для следующего спринта.

А как команда может эффективнее работать во время самого спринта? Лучший вариант для этого — «ежедневные собрания на ходу». Собрания, которые проводятся внутри группы ежедневно, всегда в одно и то же время, и не занимают более 15 минут.

Во время таких собраний каждому участнику группы нужно ответить на 3 вопроса:

1. Что Вы делали вчера, чтобы помочь команде закончить спринт?
2. Что Вы будете делать сегодня?
3. С какими препятствиями Вы сталкиваетесь?

Идея этих собраний — обменяться наиболее ценной и актуальной информацией за минимальное количество времени, чтобы команда как можно быстрее добралась до своей цели — завершения спринта.
Друг автора, Элко Растенбург, решил провести капитальный ремонт всего своего дома и нанял для этого команду рабочих. Мы все прекрасно знаем, что ремонт всегда занимает как минимум в два раза больше времени и денег, чем мы изначально планируем. Чтобы этого избежать, Элко решил использовать Scrum.

Каждый день он собирал всех рабочих, электриков, сантехников, плотников, и они обсуждали, что было сделано вчера, что будет сделано сегодня и с какими сложностями они сталкиваются. На этих собраниях рабочие заранее обсуждали, как им лучше работать одной командой и не ждать друг друга. Сразу понимали, каких материалов им не хватает, а не как оно обычно бывает — во время проведения работ. В итоге семья Элко вернулась в отремонтированный дом всего через 6 недель, которые и были запланированы.

Это увидели соседи, у которых был похожий дом. Они тоже захотели такой ремонт, который будет сделан так же качественно и быстро, поэтому наняли ту же команду. Естественно, сосед не использовал Scrum. Результат: ремонт занял в два раза больше времени и стоил в два раза дороже. В основном из-за того, что мастера ждали друг друга, и потому, что постоянно, абсолютно неожиданно, не хватало каких-то материалов. Обычно проблемы, которые по Scrum можно выявлять на ранних этапах, обнаруживались слишком поздно.

«Время — Ваша жизнь. Поэтому не следует впустую расходовать его — это сродни медленному самоубийству». Джефф Сазерленд

Инсайт 4. Избавляйтесь от всех видов потерь — они тянут Вас ко дну.

В процессе выполнения поставленных задач происходит так много всего, что может нас отвлекать или мешать нам. Для устранения подобных потерь Scrum использует производственную систему Тойоты, созданную Тайити Оно.

В своё время Тайити Оно выделил три типа потерь, используя японские термины:

• муда — потери, связанные с производством продукта: они потребляют ресурсы, но не создают ценности для потребителя;
• мури — потери, связанные с неблагоразумным использование ресурсов: например, работа «на износ» сотрудников или оборудования;
• мура — потери, связанные с неравномерностью использования ресурсов или выполнения процесса.

Как же в работе над проектом избежать подобных потерь?

За один раз выполняйте только одну задачу. Многозадачность может выглядеть привлекательно, но на самом деле она просто тратит больше половины (!) вашего времени и сил.

Когда Вы над чем-то концентрируетесь, например над отчетом, Вы собираете воедино множество фактов, цифр, используете множество дополнительных источников и держите в голове его общую структуру. Это похоже на строительство дома. А теперь представьте, что Вас резко кто-то отвлек. В этот момент построенный Вами дом моментально рушится и Вам надо заново собирать все его фрагменты воедино.

Используйте то, что Вы создали. Если Вы не используете созданный Вами продукт, это означает, что Вы потратили усилия и не увидели результат своей деятельности. В основном это могут быть перетаренные склады, на которые Вы тратите множество времени Ваших сотрудников и оборотных денег компании.

Компания General Motors испытала серьезность этих потерь, когда произвела и разместила в салонах дилерских станций более 245 000 пикапов общей средней стоимостью $ 7,5 млрд! Этот складской запас составил около 140 дней производства! Результат? При заморозке таких денег GM пришлось начать продавать свои заводы и сокращать людей.

Исправляйте допущенные ошибки как можно быстрее, иначе это займет несоизмеримо больше времени в будущем.

Но насколько больше времени можно потратить, если исправлять ошибки позже? Palm, американская компания по производству смартфонов, провела исследование, где посчитала, сколько времени потребуется, если решить возникшую проблему через несколько недель. Спустя три недели требовалось в 24 раза больше времени! Причины такой разницы — необходимость заново создать сложную конструкцию взаимосвязей, которую Вы держите у себя в голове при создании продукта.

Избегайте работы «на износ». Сотрудники, которые перегружены работой, больше путаются, отвлекаются сами и отвлекают других, при этом совершая еще больше ошибок. В соответствии с этим, если они будут работать меньше часов, используя отпуск и обедая вне офиса, производительность возрастёт и от этого все только выиграют.

В 2011 году группа ученых из Израиля опубликовала результаты проведенных исследований по изучению принципов принятия решения в местных судах. У судей была задача: выслушивать от 14 до 35 дел в день о досрочном освобождении и, основываясь на своих знаниях и опыте, выносить свои решения.

Какие же факторы оказывались наиболее важными? Поведение заключенных или тяжесть их преступлений? На удивление, самым важным фактором было то, насколько судья устал или голоден. Основная часть отрицательных решений была принята перед обедом и в конце рабочего дня. В начале рабочего дня и после обеда судьи выносили положительные решения. Когда у нас заканчивается энергия, у нас снижается самоконтроль и мы можем действовать опрометчиво.

Инсайт 5. Увеличивайте уровень счастья ваших сотрудников, чтобы повысить производительность.

Как же счастье связано с успехом? Все очень просто: люди несчастливы, потому что они не успешны; люди успешны, потому что они счастливы.

Хороший пример — Zappos, интернет-магазин обуви с оборотом в $ 1 млрд за 2009 год и штатом более 1 500 человек. Для этой компании очень важен уровень счастья в её корпоративной культуре. Руководители провели ряд исследований, которые показали, что чем более тесная связь между сотрудниками , тем они более счастливы, а значит, более эффективны.

С помощью различных программ Zappos сближает сотрудников. Например, за время «курса молодого бойца», где за месяц новые сотрудники активно входят в жизнь компании, они получают контакты, которые потом поддерживают на протяжении всей своей карьеры и зачастую вне компании. Также компания в своём здании специально оставила только один вход-выход, чтобы сотрудники чаще встречались друг с другом в дверях, тем самым формируя новые контакты. Результатом всех этих мероприятий был стабильный рост продаж более 100% ежегодно.

Что еще делает Ваших сотрудников счастливыми? Вероятно, то же, что движет успешными командами: независимость, нацеленность на результат и профессионализм. Но этого невозможно достичь без прозрачности. Максимальная прозрачность всех процессов и действий — еще один важный элемент Scrum. Обратное этому — скрытность, она только порождает недоверие и подозрения, что в итоге снижает мотивацию и эффективность.

Более того, для усиления прозрачности компании устанавливают на видных местах «скрам-доски» с нарисованными колонками, где отражены статусы задач, и с наклеенными стикерами, где отражены задачи. Колонки — это статус каждой задачи: «Бэклог», «В работу», «На рассмотрение», «Сделано!». В «Бэклоге» сформированы и отсортированы по приоритету все задачи, которые команда планирует выполнить за один спринт. По мере выполнения задач стикеры будут перемещаться по доске, пока не попадут в «Сделано!»

Каждый может видеть те проекты, которые находятся на стадии реализации, и те, которые зашли в тупик, таким образом предоставляя сотрудникам возможность помогать там, где они больше всего нужны.

Еще один способ сделать сотрудников более счастливыми — использовать «кайдзен», принцип непрерывного совершенствования, в «ретроспективных собраниях». После каждого спринта нужна его проверка, для чего и проводятся «ретроспективные собрания», на которых каждый участник команды должен ответить на вопросы:

• По шкале от одного до пяти: как Вы оцениваете свою роль в компании?
• По той же шкале оцените компанию в целом?
• Почему Вы так считаете?
• Назовите что-то одно, что может сделать Вас счастливее в следующем спринте?

Уделяйте особое внимание ответам на последний вопрос и, если возможно, немедленно применяйте улучшения. Это поможет повысить доверие и уровень счастья команды, что, в свою очередь, приведёт к лучшим результатам.

Инсайт 6. Расставляйте приоритеты правильно — это критически важно для управления проектами.

Последний важный принцип Scrum — расстановка приоритетов. Но кто определяет, что должно быть сделано и почему? В скрам-командах нет начальника и эта роль достаётся владельцу продукта. В методологии Scrum в команде всего три роли:

• член команды — отвечает за определённую задачу и за успешное выполнение спринта всей командой;
• скрам-мастер — следит за проектами, помогает команде решать, каким образом выполнить задачи и кто это будет делать;
• владелец продукта — ответственный за общее видение проекта. Он формирует то, что именно нужно создавать, и несёт ответственность за его пользу и прибыль. Полностью управляет задачами, которые находятся в «бэклоге»: требования пользователей, приоритетность задач. Также владелец продукта должен превосходно знать рынок, знать его тренды и тенденции. Более того, он должен быть всегда доступен для команды для обсуждения любых срочных вопросов.

На создание ролей владельца продукта и скрам-мастера автора книги вдохновил пример должности главного инженера в компании Тойота, который совмещает в себе эти две роли. Он отвечает за весь цикл производства новой модели: от проекта до готового автомобиля. Самое интересное, что главный инженер там не имеет статуса руководителя и сотрудники ему не подчиняются. Он скорее формирует видение продукта и служит тем, кто реализует проект. Он не может давать распоряжение сотрудникам, он может их только убеждать. Поэтому такие люди всегда на высоте, имеют колоссальный опыт и знания, проявляют лидерские качества и полностью отдают себя людям и делу.

В рамках системы Scrum владелец продукта работает с циклом OODA, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам. Этот принцип позволяет ему оперативно получать обратную связь и корректировать задания для следующего спринта. Это в конечном счете позволяет уже на этапе создания продукта постоянно его адаптировать и модернизировать.

Что же это такое цикл OODA? Это аббревиатура от слов:

• Наблюдать (observe) — означает видеть картину целиком. В этом случае лучше представлять себя сторонним наблюдателем.
• Ориентироваться (orient) — видеть картину, которую Вы наблюдаете, в динамике, и видеть возможности, которые Вы можете использовать.
• Решать (decide) — следствие от наблюдать и ориентироваться.
• Действовать (act) — на этом этапе уже поздно думать, здесь нужно только действовать.

Лётчики-истребители в США обучены использовать этот процесс принятия решений: они оценивают текущую опасность, меняют свою позицию, принимают решение о дальнейших действиях, выполняют действия и затем повторяют этот цикл снова и снова.

«Выживает тот, кто быстрее всех справляется с изменением скорости ветра». Джон Бойд, лётчик-истребитель ВВС США, советник Пентагона, создатель концепции цикла OODA

Инсайт 7. Запустите своей первый проект Scrum!

После того, когда Вы увидели, как Scrum может помочь Вам в реализации проектов, возникает вопрос: с чего начать?

Всё просто:

1. Выберите владельца продукта.
2. Сформируйте команду. Помните, что члены команды должны обладать всеми необходимыми навыками для реализации и их должно быть не более 9 человек.
3. Выберите скрам-мастера. Он помогает команде работать по методологии Scrum, проводит короткие собрания и контролирует продвижение проекта.
4. Создайте «бэклог» продукта. То есть сделайте список задач, которые нужно выполнить.
5. Расставьте приоритеты. Переместите задачи с максимальной ценностью и минимальными рисками наверх. Для этого могут быть полезны вопросы: Как задачи окажут наибольшее влияние на бизнес? Какие из них наиболее важны для клиента? Какие из них помогут заработать больше денег? Какие легче выполнить?
6. Проанализируйте свой «бэклог». Оцените с командой возможность выполнения заданий и необходимое время, которое потребуется на их выполнение. Вместе с командой расставьте условные баллы по каждому заданию, которые будут отражать время их выполнения. Лучше всего это сделать используя последовательность Фибоначчи: 1, 3, 5, 8, 13, где каждое число из этой последовательности — сумма двух предыдущих.
7. Спланируйте спринт. Вместе с командой определите из верха «бэклога» список задач для спринта и его конечную цель. Учитывайте, что во время спринта добавлять и редактировать задания уже нельзя. После спринта оцените «динамику производительности», подсчитав баллы выполненных задач.
8. Сделайте работу наглядной. Установите на видном месте «скрам-доску» с колонками, где отражены статусы задач, и со стикерами, где отражены задачи. По мере выполнения задач стикеры будут перемещаться. Также сделайте «диаграмму выгорания задач», которая будет ежедневно отображать количество набранных баллов за выполненные задания.
9. Проводите «ежедневные собрания на ходу». Скрам-мастер и команда собираются вместе каждый день, в одно время, не более чем на 15 минут. Это необходимо, чтобы каждый знал, какая задача и на каком этапе находится, а также есть ли какие-то сложности. Задача скрам-мастера — устранять все возможные препятствия на пути к завершению спринта.
10. Обзор готового спринта. Эта встреча проводится по завершении спринта, и на ней присутствует вся команда и все заинтересованные лица. Это абсолютно открытая встреча, на которой команда демонстрирует готовый продукт.
11. Ретроспективное собрание. После демонстрации продукта получайте обратную связь, чтобы понять, что может помочь команде работать еще эффективнее и какие улучшения вы сможете применить уже завтра для нового спринта.
12. И как только всё это будет сделано — переходите к новому спринту.

Итог. Основная идея книги.

Методология Scrum основана на принципах открытости и прозрачности, которые помогут сделать Вашу компанию более эффективной и счастливой. Основа Scrum — это процесс постоянной, конструктивной обратной связи, созданный для того, чтобы, пока Вы последовательно анализировали и уточняли свои цели, Вы двигались вперёд в правильном направлении.