В чём состоит главная задача лидера?
Как действовать, если у Ваших сотрудников низкий уровень культуры?
Что нужно людям, чтобы они горели своим делом?

Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт. Лидер и племя

Для деятельности и общения мы объединяемся в группы численностью от двадцати до ста пятидесяти человек, которые можно назвать племенами. Людей, достаточно знакомых между собой, чтобы знать номера телефонов друг друга и здороваться на улице, можно считать членами одного племени.

Каждое племя имеет свой уровень культуры. Какая культура у большинства людей в коллективе — такая она и у коллектива в целом.

Всего выделяют пять возможных уровней. Чем более развитая культура в племени, тем продуктивнее работают и меньше конфликтуют люди, тем довольнее они жизнью. 

Если Вы взяли на себя роль лидера, Ваша задача — повысить уровень культуры людей в своём окружении. Начинать следует с тех, кто хочет расти.

Постепенно повышая культуру своих подопечных, Вы сможете создать племя, состоящее в основном из лидеров 4-го уровня. 

Инсайт 1. Переход с 1-го на 2-й уровень: человек перестаёт выживать и обретает надежду.

1-й уровень культуры характерен для криминальной среды и людей, сломавшихся под действием тяжёлых жизненных обстоятельств. Его обитатели убеждены, что жизнь — ужасная штука, и озабочены тем, чтобы выжить хоть как-нибудь. 

Как вытащить человека со дна:

Если Ваш подопечный хочет изменений, поддержите его. Дайте ему возможность быть среди людей, выполнять социальные функции и ощущать, что жизнь бьёт ключом. 

Обратите его внимание на то, что Ваша жизнь приятна, а следовательно, и его жизнь может стать такой. 

Добивайтесь, чтобы в поведении этого человека открытая враждебность сменилась апатией. Это не регресс, а большой шаг вперёд. Лучше когда человек безразличен ко всему, чем когда он бросается на окружающих. 

Побуждайте его прекратить общение с людьми, которые утверждают, что жизнь — отстой. 

Инсайт 2. Переход со 2-го на 3-й уровень: человек ощущает, что он крутой и влияет на собственную жизнь.

2-й уровень культуры — среда, в которой люди ругают свою жизнь и постоянно ищут виноватых. Они разобщены и считают, что все их используют. Свою работу они выполняют на минимальном уровне, только чтобы их не уволили. Такие люди уверены, что от них ничего не зависит, поэтому они равнодушны к собственной жизни и лишены амбиций. 

Как заинтересовать человека им самим:
Побуждайте подопечного отказаться от установки «Моя жизнь — отстой» и поверить в то, что он крутой. 
Стимулируйте человека подружиться с кем-нибудь, затем ещё с кем-то. Научите его устанавливать двусторонние отношения. 
Поощряйте его дружбу с людьми, переходящими с 3-го на 4-й уровень. Они готовы быть наставниками для других и формировать их «по своему образу и подобию». 
Похвалите человека с глазу на глаз, скажите, что цените его работу, подчеркните его сильные стороны и компетентность. Расскажите ему о способностях, которые он пока не развил в себе, но мог бы. 
Поручите ему работу над несколькими краткосрочными проектами, которые ему по силам. 

Инсайт 3. Переход с 3-го на 4-й уровень: человек избавляется от эгоцентризма и начинает ценить свою принадлежность к команде.

На 3-м уровне люди осознают свои преимущества, достигают целей, успешно соревнуются. Но каждый из них стремится только к личной выгоде и видит в других конкурентов, а не товарищей по команде. В коллективах такого уровня не хватает единства и взаимопомощи. Здешние обитатели винят других в недостаточном трудолюбии и в тупости, но ничего не могут исправить. 

Как мотивировать человека работать в команде:

Научите подопечного формировать триады: знакомить между собой своих знакомых, у которых есть общие интересы и ценности и которые могут принести пользу друг другу. 
Подчёркивайте, что на текущем уровне он достиг успеха своими личными усилиями, но в дальнейшем их будет недостаточно.
Поручайте человеку выполнение работы, которая требует партнёрства. Учите его, что взаимодействие с людьми более важно для успеха, чем единоличный доступ к информации. 
Расскажите ему на примере успешных компаний, как строить взаимоотношения 4-го уровня — фокусироваться на командной работе, создавать обширные сети знакомств, достигать крупных целей общим трудом.
Когда человек будет жаловаться, что ему не хватает времени, покажите ему, что можно добиться более высоких результатов, если взаимодействовать с коллегами и делегировать задачи. 
Поощряйте подопечного общаться больше и свободнее, и не только с теми людьми, общения с которыми никак не избежать. 

Инсайт 4. Переход с 4-го на 5-й уровень: люди обретают вдохновение, чтобы менять мир к лучшему.

На 4-м уровне люди осознают, что в одиночку можно достичь лишь мелких целей, и объединяются в команды. Члены племени гордятся своей принадлежностью к нему и отстаивают корпоративные ценности. Племя 4-го уровня стабильно и продуктивно. Его участники всецело доверяют своему лидеру. 

При этом коллективу 4-го уровня нравится конкурировать с другими племенами. Это последнее препятствие, отделяющее людей от высшего, 5-го уровня. На высшем уровне культуры люди и племена соревнуются лишь с ограниченностью жизни и стремятся достичь того, что считается невозможным. 

Как заинтересовать своё племя решением глобальных проблем и убедить людей, что жизнь прекрасна:

Стимулируйте своего подопечного браться за более сложные проекты и включать в них новых людей.
Учите человека разрабатывать стратегию вместе с командой: пусть на собраниях обсуждаются базовые ценности группы, её цели, результаты, доступные ресурсы и необходимые действия. 
Дайте ему свободу принимать решения, как распоряжаться своим рабочим временем. 
Предложите команде использовать рыночные условия для того, чтобы войти в историю, или создайте условия для воплощения в жизнь амбиций Вашего племени. 
Побуждайте своих подопечных не противопоставлять «крутых нас» и «не крутых их», а сконцентрироваться вместо этого на ощущении, что жизнь интересна и в ней множество возможностей.
Привлекайте в своё племя новых людей, которые разделяют его ценности. 

Итог. Основная идея книги.

Вы либо безропотно впитаете культуру той среды, в которой находитесь, либо возьмёте на себя роль лидера и сформируете культуру нового уровня. Чем дальше Ваши соплеменники от ситуаций выживания и чем ближе к высоким целям, тем они счастливее и успешнее. 

«…Будущее бизнеса — это пятый уровень». Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт

Саммари от 15.07.2018

Введение. Изучите пять уровней культуры племени и то, как её использовать для достижения выдающихся результатов.

Почему некоторые коллективы терпят сплошные провалы, а другие добиваются успеха?

Успех любого бизнеса зависит от того, как работают его сотрудники. Каждая группа сотрудников — это племя. Каждое племя имеет свою культуру, которая выражается через отношения между её членами. Существует пять уровней племенной культуры, причём чем выше уровень, тем эффективнее племя. Эта книга научит Вас определять эти пять уровней и развивать культуру таким образом, чтобы добиваться выдающихся результатов, выводя племя на четвертый, а иногда и на пятый уровень.

В следующих инсайтах Вы узнаете:

• о том, как успех компании зависит от уровня, на котором находится племя.
• о пяти уровнях культуры племени;
• о том, как лидер может переместить своё племя на более высокий уровень и что это даст.

Инсайт 1. Чтобы понять, как эффективнее добиваться целей, важно иметь полное представление о том, как работают племена.

На протяжении всей истории человечества люди объединялись в различные группы: это было необходимо для нашего выживания. И сегодня работа не является исключением: невозможно в одиночку завершить крупный проект или запустить новый продукт. Для достижения этих или любых других целей нам всё равно нужна помощь людей, и поэтому мы формируем племена.

Что же такое племя? Племя — это группа людей, объединённая общими чертами. Как определить племя? Всё очень просто: если Вы кого-то встретили на улице и остановились сказать ему привет, значит, вы входите в одно племя. В племя входит от 20 до 150 человек. Поэтому, если компания насчитывает более 150 человек, это означает, что она состоит из нескольких более маленьких племён.

Во всех племенах его члены имеют разные роли и разные цели. Если группа людей будет думать и работать одинаково, она никогда не достигнет успеха. Члены племени должны проявлять индивидуальный подход к своим задачам, но при этом работать вместе, чтобы достичь общей цели.

Например, представьте небольшой городок и подумайте о ролях людей, которые там живут. В таком городе есть свой полицейский, врач, учитель, священник. Эти роли совершенно разные, но все они нужны городу, чтобы он мог функционировать должным образом.

Формирование племени необходимо для достижения любого крупномасштабного проекта. В своё время это помогло людям пережить ледниковый период, создать первые поселения, а затем построить города. В современном мире любое рабочее место входит в какое-то племя. Без этого был бы невозможен выпуск нового автомобиля или издание книги.

Поскольку племена очень важны для достижения какой-либо существенной цели и они часто определяют то, как мы действуем, становится крайне необходимым иметь полное представление о том, как они работают.

Инсайт 2. Каждый сотрудник влияет на культуру племени, а культура племени влияет на каждого сотрудника.

Вы когда-нибудь обращали внимание на то, что некоторые люди более трудоспособны, чем другие? То же самое относится и к племенам: некоторые из них более продуктивны и лучше функционируют, чем другие.

Каждое племя имеет свою собственную культуру, которая характеризуется взаимоотношениями внутри коллектива. То есть культура племени является результатом этого взаимодействия, но также, в свою очередь, оказывает влияние на членов этого племени.

Для того чтобы это понять, можно представить класс в школе. Хороший и сильный класс — это тот, где большинство учеников хорошо учатся. Даже если в этот класс перейдёт «плохой» ученик, всё равно в нём он будет становиться лучше. Производительность класса целиком зависит от каждого ученика по отдельности, но производительность каждого ученика также зависит от класса.

В офисе культура племени работает таким же образом и влияет на действия каждого сотрудника. Со временем сотрудники неосознанно принимают культуру и взгляды своих коллег. Поэтому, если в офисе царит апатия, даже новый амбициозный сотрудник со временем станет пассивным. И даже если в племени есть опытные и перспективные сотрудники, племя будет оставаться непроизводительным, пока не поменяется его культура.

Племя средних размеров обычно включает от 50 до 150 человек. Это больше, чем команда, но зачастую меньше, чем целая компания. Руководитель компании чисто физически не может поддерживать личные отношения с каждым из сотрудников. Именно здесь приходит культура племени, она определяет то, как сотрудники справляются с нагрузкой и какие настроения царят в коллективе.
«Компания сильна лишь настолько, насколько сильна культура её племени»
Вполне логично: для того, чтобы компания преуспела, нужно развивать хорошую культуру племени. Но что же такое «хорошая» культура?

Инсайт 3. Культура в племени имеет пять уровней. Первый и второй уровни абсолютно неэффективны, на них даже нет смысла нанимать новых сотрудников.

Почему культура племени так важна? Потому что она оказывает влияние на эффективность всей компании. Культуру племени можно разделить на пять уровней, причём чем выше уровень, тем эффективнее племя.

«Племена формируются на основе языка, на основе тех оборотов речи, которые люди используют для описания самих себя, своей работы и окружающих»

Для того чтобы определить, на каком уровне находится племя, достаточно просто к нему приглядеться: обратить внимание на то, как и о чём люди в этом племени разговаривают, как выглядят у них рабочие взаимоотношения.

Первый уровень. Племя на этом уровне имеет крайне враждебную среду. Люди в этих племенах считают, что «жизнь — отстой», она жестока и несправедлива, поэтому, чтобы выжить, они должны проявлять ненависть или агрессию. Также бывает, что на своём рабочем месте люди просто закрываются в себе и ни с кем не разговаривают. В таком племени мелкое воровство или вандализм не считаются проблемой.

Конечно, компании с племенами такого культурного уровня долго существовать не могут, в США на нём находятся 2% сотрудников.

Например, дети из неблагополучных семей часто находятся на первом уровне. Если им что-то не покупают родители, они без зазрения совести могут это украсть. Они считают, что жизнь несправедлива и если хочешь выжить, ты должен нарушать правила.

Второй уровень. Для этого уровня характерна апатия, а люди в таком племени считают, что «их жизнь — отстой», что они не могут влиять на происходящее и поэтому избегают любой ответственности. Такие сотрудники всё время жалуются и чем-то недовольны, при этом не предлагают никаких решений.

«До тех пор пока люди находятся на втором уровне, они будут убеждены, что их судьба находится не в их руках. Поэтому они и стараются избегать ответственности»

Подобный уровень культуры можно наблюдать в компаниях с высокой бюрократией, где люди делают скучную, монотонную работу на одном месте. Они могут привести множество внешних обстоятельств, почему они не делают что-то более интересное: начальника, их образование, плохое положение рынка труда. Около 25% сотрудников в США относятся ко второму уровню культуры.

Эти два уровня неэффективны. Также нет смысла нанимать дополнительных людей на этих уровнях. Они не будут лояльны и будут использовать любые возможности для продвижения собственных интересов за счёт ресурсов компании.

Инсайт 4. Третий уровень культуры самый распространенный, но всё еще не продуктивный, необходимо подниматься на четвёртый.

Третий уровень — самый распространённый, около 48% американских сотрудников относятся к нему. Но, к сожалению, он всё ещё оказывает негативное влияние на компанию.

Третий уровень характеризуется эгоизмом и высокомерием по отношению к другим. Люди на этом уровне племенной культуры говорят: «Я крутой». Они показывают высокие результаты, нацеленность на результат, но заботятся только о собственных интересах, стремясь обойти друг друга.

Сотрудники на этом уровне выстраивают только двусторонние связи. Слишком много времени тратится на двустороннее общение вместо общения со всеми: когда такие сотрудники управляют группой из 10 человек и выстраивают 10 парных отношений, таким образом только усложняя и замедляя работу в коллективе.

Люди на третьем уровне считают, что их коллеги некомпетентны и ленивы. Например, однажды один врач сказал авторам этой книги, что «медсёстры работают медсёстрами неслучайно: они не хотят трудиться достаточно усердно или просто недостаточно умны, чтобы стать докторами».

А теперь подумайте, в каком состоянии работает этот врач и как он себя чувствует. Его высказывания не только не уважительны по отношению к коллегам, но также отрицательно влияют на него самого.

«Что удерживает людей на третьем уровне? Вызывающее зависимость удовольствие, которое они получают от успеха, от победы, от ощущения,что они лучше других, умнее, успешнее»

Таким образом, мы видим, что третий уровень не способствует созданию продуктивной культуры, поскольку он препятствует реальному сотрудничеству между его членами. Отдельные сотрудники могут получить быстрый, но временный результат на третьем уровне. Но для того чтобы завершить любой крупный и значимый проект, необходимо плотное сотрудничество. А это не под силу людям третьего уровня, ведь они слишком сильно нацелены на получение личной выгоды, чтобы эффективно сотрудничать.

Инсайт 5. На четвёртом уровне культуры, благодаря общим ценностям и вовлечённости всех сотрудников в общее дело, компания может добиться выдающихся результатов.

Четвёртый уровень — именно к нему в конечном счёте Вы стремитесь, и около 22% американских сотрудников его достигли. Девиз на этом уровне: «Мы крутые».

На этом уровне конкурентами уже являются не коллеги, а другие компании. Сотрудники скорее преданы общему делу, чем собственному успеху. Они объединяются вокруг общего дела и общих ценностей, в которые они действительно верят.

«На четвертом же уровне все иначе: чем больше ты отдаешь другим, тем больше получаешь от них»

Ценности компании очень важны на четвёртом уровне. Бывший руководитель биотехнологического гиганта Amgen, Гордон Биндер, рассказал, что у них в компании свод ценностей формировался снизу вверх. Это происходило примерно так: сотрудники выражали свои мысли, чувства и то, что именно они ценят в компании. На основе этого руководители Amgen составляли список ценностей компании и использовали его в качестве ориентира, чтобы быть уверенными, что компания всегда придерживается его.

«Чтобы всегда поступать в согласии со своими ценностями, требуется смелость»

Люди, имея общие ценности, значительно легче сотрудничают и взаимодействуют друг с другом. При этом часто формируют трёхсторонние связи со своими коллегами.

Дарла Лонго, вице-председатель CB Richard Ellis, на деловых вечеринках общалась только с двумя и более собеседниками одновременно и создавала «триады», то есть она знакомила двух людей и помогала им наладить деловые отношения на основе общих ценностей, даже если эти люди работали в разных областях, на основе общих ценностей.

Подобное здоровое сотрудничество и взаимодействие делает культуру четвёртого уровня наиболее успешной. Сила вовлечённости всех членов племени может помочь компании достигнуть выдающихся результатов и вывести её на новый уровень.

Например, в 2003 году Kaiser Permanente вначале заказала у IDEO новый проект зданий медицинского центра. Прежде чем начать, они попросили персонал Kaiser, менеджеров, врачей и медсестёр, притвориться пациентами в действующем центре. Во время эксперимента обнаружили, что их проблема была в непродуманности рабочих процессов, а не в нехватке площади. Поэтому новые помещения им оказались не нужны и, таким образом, Kaiser сэкономила несколько миллионов долларов и сформировала новые ценности, которые основывались на удобстве их пациентов.

Инсайт 6. Культура пятого уровня крайне нестабильна, но она помогает бизнесу создавать чудеса.

Пятый уровень даёт компании наибольшие возможности, это уровень, где происходит чудо, а люди убеждены, что «жизнь прекрасна». К сожалению, только менее 2% американских сотрудников смогли достигнуть этого уровня.

Племя на пятом уровне уже не обращает внимания на конкурентов, они сфокусированы на безграничных возможностях, которые открыты перед ними. Для сотрудников на этом уровне важна только общая цель племени, а их настроение можно описать как «простодушное удивление» из-за возможностей и дела, которым они занимаются.

Например, в 1990 году сотрудников Amagen спросили, кто их главный конкурент. Они не начали перечислять другие биотехнологические компании, а называли болезни. Сотрудники этой компании не стремились победить своих конкурентов, вместо этого они хотели победить других противников, таких как рак или ожирение.

Менталитет пятого уровня открывает для племени путь к инновациям и успеху. Когда внимание людей не занято постоянно конкурентами, они могут всецело посвятить себя своей цели. Например, когда инженер Amagen рассказывал о новых патентах, которые им принесут более миллиарда долларов, он ничего не говорил о преимуществах перед конкурентами, он был рад, что у них появится больше возможностей в борьбе с болезнями.

Культура пятого уровня обычно образуется сразу после серьёзного открытия или достижения, поэтому она достаточно нестабильна. Эйфория, которая присуща сотрудникам пятого уровня, может заканчиваться. Например, Amagen в течение 90-х годов туда-сюда переходила от четвёртого к пятому уровню в зависимости от того, что она делала.

Бизнес, который находится на пятом уровне, всегда эффективнее, чем на любом другом, но он крайне нестабилен. В долгосрочной перспективе четвёртый уровень наиболее продуктивен и стабилен.

Инсайт 7. Лидер выводит племя на следующий уровень и помогает ему достичь бóльшей эффективности.

Все племена на любом уровне нуждаются в лидере. В компании лидер — это не обязательно менеджер или генеральный директор. Но чаще всего лидер племени, благодаря своей производительности, в итоге занимает высокие позиции в компании.

Роль лидера племени — вести племя вперёд, когда оно застряло на каком-то уровне. Это может быть крайне непросто, поскольку сотрудники чаще всего мешают движению вперёд. То есть они принимают культуру племени, а если она находится на низком уровне, то сотрудники могут мешать друг другу двигаться вперёд. Однако сильный лидер может справиться с этим и вывести всё племя на более высокий уровень.

Например, президент больницы Griffin Патрик Шармел и её вице-президент Билл Поуанда успешно вывели сотрудников со второго на третий уровень культуры, а затем — на четвёртый. Более того, иногда они поднимались на пятый. Шармел и Поуанда активно вовлекли сотрудников в процесс, спрашивая их советов и прося внести вклад в важные вопросы компании, такие как новые проекты зданий и планы по обслуживанию пациентов. Это учило всех членов племени сотрудничать, работать над достижением более высоких целей и заботе о пациентах больницы.

Лидеры племени несут ответственность за то, чтобы вывести племя на более высокие уровни, как это было в больнице Griffin. А устойчивый, высокий уровень культуры племени обеспечивает долгосрочный успех компании. Большинство менеджеров сосредоточены только на повышении прибыли и получении новых клиентов, но эти цели не приведут компанию к процветанию в долгосрочной перспективе.

Настоящая преданность лидера своим сотрудникам — это то, что выводит племя на более высокий и более эффективный уровень. Преданность лидеров племени больницы Griffin дала настолько высокие результаты, что представители других больниц посещают Griffin с целью изучить и перенять их успех.

Сильные лидеры создают племя, где работают люди, которые готовы сами двигаться вперёд и вдохновлять других идти за собой.

Инсайт 8. Лидер с помощью определенных методов и стратегий помогает племени продвигаться к более высокому уровню культуры.

Лидер должен продвигать своё племя на более высокий уровень, но важно с этим не спешить. Прежде чем перейти на следующий уровень, лидер должен закрепиться на текущем. Хотя уровни все разные, необходимо пройти через каждый из них. Например, если лидер сразу пытается подняться с уровня два на уровень четыре, перепрыгнув через уровень три, то культура в его племени будет крайне нестабильна. У членов племени на четвертом уровне культуры, если они встретятся с серьёзным препятствием, будет соблазн отступить, закрыться и задуматься только о своих интересах, потому что они не получили опыта третьего уровня.

Можно снова представить пример с больницей Griffin. Руководители не смогли бы воспитать взаимное сотрудничество между членами племени, если бы последние ненавидели свою работу, они просто не стали бы сотрудничать. Сначала сотрудники должны были быть уверены в безопасности своих интересов, а уже только потом могли объединяться вокруг общего дела — благополучия пациентов.

Но как лидер должен продвигать своё племя от уровня к уровню? Он должен строить правильные отношения между членами племени. Это зависит от уровня, для каждого из которых характерно то, как члены племени относятся друг к другу.

На первом уровне человек чувствует себя отчуждённым, и такие люди формируют изолированные друг от друга группы. Это уровень уличных банд. Чтобы поднять такого человека на следующий уровень, нужно показать ему, что в жизни есть множество возможностей, и поддержать его общение с людьми, которые находятся на более высоком уровне.

На втором уровне человек считает, что его жизнь ужасна, и он не хочет ни с кем выстраивать отношений. В отличие от первого уровня, у него выражена апатия, вместо отчаянной враждебности первого уровня. Для того, чтобы поднять его на третий уровень, лидеру нужно помогать ему выстраивать двусторонние отношения с людьми третьего уровня и поддерживать его в стремлении пробовать новые идеи.

На третьем уровне человек честолюбив и связан множеством двусторонних отношений. Он считает, что он крут, а его никто не ценит. Лидер должен помогать такому сотруднику создавать триады или трёхсторонние взаимоотношения с людьми, поощрять его работу над крупными проектами и поддерживать в применении максимально прозрачных методов в управлении.

На четвертом уровне человек выстраивает отношения, основываясь на общих ценностях, он связан множеством триад. Когда такие люди собираются вместе, они горды за своё племя и считают, что они лучше других компаний. Чтобы поднять такого человека на пятый уровень, нужно его стабилизировать на четвёртом. Лидер должен помогать ему и стимулировать его браться за новые проекты, где он сможет развивать новые способности и улучшать свою эффективность от партнёрства с другими людьми. Также лидер должен стимулировать такого человека и его команду к использованию текущих и созданию новых возможностей на рынке, чтобы попасть в историю бизнеса.

На пятом уровне человек убеждён, что «жизнь прекрасна». Но это происходит до тех пор, пока племя пятого уровня создаёт историю, слишком сильно отрываясь от конкурентов. Как только ситуация меняется, племя возвращается на четвертый уровень, после чего, если будет подходящая возможность, племя сможет вернуться обратно на пятый.

Лидер может использовать множество стратегий и методов, продвигая своё племя на более высокий уровень. Но важно помнить, что племя способно продвигаться постепенно, поэтапно проходя каждый уровень.

Итог. Основная идея книги.

Племенная культура — это ключ к успеху компании, а племена на высших уровнях культуры являются наиболее эффективными. От уровня культуры племени зависит успех компании. Лидер племени отвечает за его продвижение на более высокий уровень, поощряя определённое поведение сотрудников.