В чём сходство между компанией и живым организмом?
Как отличить нормальные проблемы от аномальных и какие решать в первую очередь?
Может ли Ваш бизнес обрести бессмертие?

«Управление жизненным циклом корпораций». Ицхак Адизес

Любая система имеет свой жизненный цикл. Всё начинается с рождения, затем происходит развитие, расцвет, старение, и в итоге — смерть. По такой схеме развиваются и организации. 

Но, в отличие от живого организма, они могут сохранять жизнеспособность сколь угодно долго. 

Цель руководителя — довести организацию до стадии расцвета и дать ей закрепиться в этом положении, не допуская процессов разрушения. 

Как этого добиться? Нужно постоянно меняться и решать проблемы, а не избегать их.
В организации могут быть нормальные и аномальные проблемы — свои для каждого этапа. 
Нормальные проблемы связаны с переходом от старых моделей поведения к новым. Успешное преодоление этих трудностей выводит компанию на новый уровень.

Аномальные проблемы возникают, когда кто-то или что-то в организации противостоит изменениям и руководству приходится бороться с этим.

Аномальные проблемы нужно решать в первую очередь, потому что они не развеются сами собой, могут стать хроническими патологиями и привести компанию к преждевременной гибели.

Рассмотрим цикл жизни компании, который в модели Адизеса состоит из десяти этапов.

Ухаживание

Изначально организация существует исключительно в виде идеи. Основатель размышляет, стоит ли создавать задуманный бизнес.

Обычно наблюдается конфликт приоритетов: сосредоточиться на заработке или на изменении мира. Пока нет понимания, кто в компании будет отвечать за какие задачи. Такие сомнения и неясности нормальны. 

Среди аномальных проблем могут быть следующие:

• Идея недостаточно увлекает основателя. 
• Создатель фанатично привержен идее, но оторван от реальности. 
• Компания создаётся исключительно для заработка, отсутствует стремление через бизнес приносить пользу окружающим. 
• Детали не продумываются либо наоборот, продумываются слишком долго, а воплощение идеи затягивается. 

В период ухаживания компании не нужны наёмные руководители. Верьте в свой проект и стремитесь к результату, не сдавайтесь под напором трудностей.

Проработайте свою идею, придайте ей чёткость, а после этого сразу же создавайте компанию.

Младенчество

В этот период компания уже основана и у неё появляются финансовые обязательства. Пришла пора показывать результаты.

Производительность невысока, компания только учится функционировать. Сотрудники и руководство работают на пределе возможностей. Все допускают много ошибок. Внутренние процессы в организации ещё не налажены, правила только начинают формироваться, поэтому участие руководителя требуется в каждом процессе. 

Аномальные проблемы этого периода:

• Гонка за объёмами продаж вместо концентрации на продукте. 
• Потеря основателем приверженности компании. 
• Недоверие со стороны инвесторов. 
• Непредвиденные убытки и неконтролируемые кризисы. 
• Трата денег из краткосрочных кредитов на вложения с долгой окупаемостью. 
• Нетерпимость к ошибкам. 
• Диктаторский стиль управления. 
• Ранее появление правил и процедур в компании. 
• Застревание в периоде младенчества. 

Компания на этом этапе как новорожденный ребёнок, ей жизненно необходима преданность и забота родителя (основателя). 

Если он утрачивает приверженность своему делу, бизнес погибает. Помните, что в младенчестве риск смерти очень высок. 
Верьте в своё детище. Как руководитель, будьте вовлечены в работу и нацелены на результат, мотивируйте сотрудников своим примером. Учитесь решать проблемы. 

Бурные годы («Давай-давай»)

На этом этапе продукт компании становится популярным, наблюдается рост продаж и компания празднует первые победы. Бизнес стремится к росту. У организации появляются большие амбиции, но реализовать их все не хватает ресурсов.

Внутренние процессы в компании пока слабо налажены. Из-за этого возникает хаос в постановке задач, подборе персонала, обмене информацией, принятии решений, финансовой отчётности. 

Компания на этапе «давай-давай» остро нуждается в централизованном управлении. При этом часто возникает «ловушка основателя»: любые процессы завязаны на руководителе, а ему не хватает времени и компетенций следить за всем. 

Аномальные проблемы в «бурные годы»:

• Высокомерное или параноидальное поведение руководства.
• Атмосфера взаимного недоверия в компании.
• Отток ключевых кадров. 
• Зацикленность на прибыли. 
• Продажи некачественного продукта. 
• Отсутствие коммуникации внутри компании. 
• Бесконтрольные расходы и слишком высокие зарплаты. 
• Распыление ресурсов, попытки заниматься всем сразу. 
• Нарушение законов. 

Возьмите курс на гибкость: обновляйте организационную структуру и пересматривайте функции работников, как только в этом возникает необходимость. 

Юность

В период юности организация как бы заново рождается. Меняются цели бизнеса: акцент переносится с продаж на прибыль. Компания учится повышать свою рентабельность.

Происходит децентрализация управления. В компании появляются профессиональные менеджеры.

На этапе юности естественны внутренние конфликты между старыми и новыми сотрудниками, основателем и профессиональным управленцем. 

Каких аномальных проблем стоит опасаться в этот период?

• Возврата на предыдущий этап «бурные годы». 
• Отказа основателя компании передать управление наёмному специалисту. 
• Конфликтов, которые приводят к потере взаимного уважения между сотрудниками. 
• Чрезмерного количества правил и тотального контроля. 
• Неспособности владельца и руководителей грамотно делегировать полномочия. 
• Снижения инвестиций. 
• Неоправданных расходов на удержание сотрудников в организации.

На этапе юности ограничьте гибкость. Совершенствуйте управленческие процессы в организации. Для каждой функции (разработка продукции, маркетинг, продажи и других) создайте свой отдел. 

Пропишите правила: кто за что отвечает, кому что позволено, к чему должно стремиться каждое подразделение. 

Сформулируйте в явном виде миссию и ценности компании. Нанимайте сотрудников, которые эти ценности разделяют. 

Расцвет

Это оптимальный период в жизненном цикле компании. Достигнут баланс между гибкостью и контролем в управлении. Сотрудники понимают и чётко выполняют свои обязанности. Все элементы компании находятся в гармонии. Организация знает, к чему идёт, и успешно достигает своих целей. 

Задача компании, достигшей расцвета, — удержаться на вершине и не начать стареть. Но для этого она должна постоянно совершенствоваться, расти и адаптироваться к меняющимся условиям. Желание «оставить всё, как есть» сильно – и это самая серьёзная ловушка.

Также компания остро нуждается в компетентных сотрудниках, разделяющих её миссию и ценности. Найти их непросто, поэтому приходится затрачивать ресурсы и время на то, чтобы вырастить такие кадры внутри организации. 

Вскоре могут появиться аномальные проблемы, которые сигналят о начале старения компании, когда расцвет переходит в стабильность:

• Ослабление активности, расслабленность. 
• Опора на старые методы, которые работали раньше, но неактуальны сейчас. 
• Переход власти от линейного управленческого персонала к центральному органу. 
• Избегание рисков. 
• Опора только на факты и статистику, неготовность видеть субъективные нюансы ситуации. 

Старение и смерть

Если компания перестала развиваться и меняться, она поэтапно начинает затухать.

Если Вы наблюдаете проблемы, означающие переход к стабильности, значит организация постепенно теряет связь со внешним миром и отстаёт от потребностей рынка. 

Инвестиции в новые направления прекращаются. В результате останавливается рост продаж, но руководство этим не озабочено.

Потом возникает аристократизм, при котором компания развивает массивный административный аппарат. Руководство отрицает потери организации и скрывает правду от акционеров.

Затем следует этап «охоты на ведьм», когда начальство стремится свалить на кого-нибудь вину за все неудачи. 

Взаимные обвинения и увольнения сотрудников лишь отдаляют организацию от решения срочных задач.

Если не реорганизовать бизнес на данных этапах, наступает бюрократизм. Правила в компании становятся всё более жёсткими, корпоративный дух ослабевает.
Выживать получается только за счёт субсидирования.

Затраты на контроль растут, а компания становится всё менее и менее адаптированной к рынку. 

Если вливание финансов извне прекращается, а компания не реорганизуется, она завершает свою деятельность на рынке. Наступает смерть, инвестиции постепенно выводятся. 

Итог. Основная идея книги

Организация, как и живое существо, проходит несколько стадий в своём развитии. Зарождается, взрослеет, проживает «золотые годы». Затем она может состариться и умереть. Но этого не случится, если компанией грамотно управлять, любить изменения и не давать аномальным проблемам разрастаться . Бизнес способен находиться на пике развития бесконечно долго. 

«Пока мы хотим чего-то большего и лучшего, мы развиваемся, соответственно, у нас есть мотивация к изменению. Изменения должны быть ожидаемыми, прогнозируемыми, планируемыми и постоянно испытываемыми». Ицхак Адизес