От хорошего к великому

Введение. Изучайте опыт компаний, которые достигли великих результатов. Он может Вас многому научить.

Предыдущий бестселлер Джима Коллинза «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» объясняет, как великие компании обеспечивают высокую производительность и сохраняют выдающиеся результаты. Однако большинство компаний не достигают выдающихся результатов, они остаются просто хорошими. Так как компании могут перейти от хороших результатов к великим? Что они должны делать по-другому, по сравнению с их конкурентами, которые довольствуются просто хорошими результатами?

Для ответа на этот вопрос Джим Коллинз и его команда подробно изучили 28 компаний, потратив на это 5 лет. Более того, только на сбор и обработку информации ушло более 10 человеко-лет. Они проанализировали информацию за последние 50 лет и провели интервьюирование большинства лидеров и менеджеров этих компаний.

Итак, 28 компаний для исследования. Джим Коллинз со своей командой разделил их на 3 группы.

Первая группа — компании, которые перешли от хороших результатов к великим. Эти компании имели показатель общей доходности по акциям в 4 раза выше, чем средний по рынку, в течение 15 лет!

Вторая группа — это «компании прямого сравнения». Эти компании из тех же областей деятельности, что и компании, достигшие великих результатов, они имели те же ресурсы, но так и не смогли добиться выдающихся результатов.

Третья группа — это «несостоявшиеся великие компании». В неё входят компании, которые совершили кратковременный переход от хороших показателей к выдающимся, но не смогли удержаться и опустились даже ниже средних показателей по рынку.

Цель этой книги — это поиск ключа, который поможет хорошей компании добиться выдающихся результатов. Более того, этот ключ должен помочь перейти от хорошего к великому абсолютно любой организации, проекту или даже человеку.

Инсайт 1. Начните работать над принципами, описанными в следующих главах, чтобы стать руководителем 5-го уровня. Ведь только они могут преобразовать хорошую компанию в великую.

Руководители 5-го уровня — это не только высокопрофессиональные сотрудники, ценные члены команд, компетентные менеджеры, эффективные руководители, но и лидеры с сильнейшим желанием и твердой волей сделать все необходимое для успеха своих компаний.

Руководители 5-го уровня скромны и фанатично стремятся к результатам, которые будут достигнуты и сохранятся даже после их ухода. Они полностью берут ответственность на себя в случае неудач компании, но при этом преуменьшают свою роль в случае достижения выдающихся результатов.

Возьмём, например, Дарвина Смита, который возглавил компанию Kimberly-Clark в 1971 году и превратил её в одну из ведущих компаний на рынке потребительских товаров. Он не стремился создать себе образ героя или успешного лидера, более того, он любил проводить свободное время, работая на ферме и общаясь с сантехниками и электриками.

Руководители, такие как Смит, скромны, но, когда дело доходит до принятия решений, которые необходимы для компании, они непоколебимы. Более того, им крайне важен успех компании даже после их ухода, поэтому они заранее готовят преемников, чтобы их компания не развалилась, как только они закроют за собой дверь.

Для контраста: у двух из трех руководителей компаний «прямого сравнения» было крайне раздутое самомнение, что абсолютно контрпродуктивно для успеха компаний в долгосрочной перспективе. Как это понять? Ответ прост: у них абсолютно отсутствовало планирование преемственности.

Например, Стэнли Голт, эгоцентричный тиран и успешный руководитель компании Rubbermaid. В 80-х годах его имя стало синонимом успеха. Но что он оставил после себя? Он оставил после себя отсутствие четко выработанной управленческой стратегии и преемника, который смог продержаться всего один год. Фирма быстро пришла в упадок и была куплена конкурентом всего за 5 лет.

Только руководители 5-го уровня могут преобразовать хорошую компанию в великую.

Инсайт 2. Сначала набирайте нужных людей. Убедитесь в том, что нужные люди на корабле, ненужные на суше. А только потом решайте, куда плыть.

Сначала спрашивайте «кто?», а только потом «что?». Руководители великих компаний сначала набирали нужных людей (и избавлялись от ненужных) и только потом определяли, куда им плыть.

Правильные люди в итоге найдут путь к успеху. Пример — Дик Кули, глава компании Wells Fargo. Сегодня Wells Fargo входит в четверку самых больших банков США, с рыночной капитализацией около $ 300 млрд (2015).

В 1970-е годы Дик Кули догадывался о серьезных изменениях в банковской отрасли, но не знал, какими они будут. Поэтому стратегию было разрабатывать бессмысленно, вместо этого он начал собирать команду. Он считал, что если привлечет в компанию выдающихся менеджеров, то компания сможет справиться с любыми сюрпризами. Он был прав: после отмены регулирования банковского сектора акции компании превосходили рынок в 3 раза. Даже Уоррен Баффет впоследствии назвал руководителей Wells Fargo «лучшей управленческой командой в бизнесе».

Компании с выдающимися результатами больше фокусировались на поиске людей с правильными чертами характера, а не с профессиональными способностями. Полагая, что «правильных людей» всегда можно научить или они могут научиться сами.

Также не нужно думать, как мотивировать таких людей. Это не означает, что система вознаграждения не нужна, это означает, что необходимо найти нужных людей и сделать так, чтобы они не уходили. Здесь нет цели с помощью вознаграждений заставлять людей, которые не соответствуют занимаемым позициям, вести себя правильно. Обычно люди либо быстро покидали такие компании, либо оставались в команде очень надолго.

Компании с выдающимися результатами были готовы тратить столько времени для подбора нужных людей, сколько нужно. Даже если после длительных поисков ошибались, они не боялись признать ошибки, принять необходимые решения и продолжить поиск.

Есть большая разница между тем, подходит ли человек компании и занимает ли этот человек нужную позицию. Руководители великих компаний, вместо того, чтобы сразу увольнять честного и порядочного сотрудника, который не смог добиться результатов, пробовали его два или три раза на разных должностях.

Но когда такие руководители знали, что нужно менять людей, они действовали без промедления. Оставлять людей, которые явно не подходят Вашей компании, нечестно по отношению и к этим людям, которые будут тратить время в Вашей компании, а потом искать что-то новое, и по отношению к ценным сотрудникам, которым придется расплачиваться за работу коллег.

«Нужно вставлять квадратные кегли в квадратные отверстия, а круглые кегли – в круглые». Джим Коллинз

Инсайт 3. Сохраняйте веру в победу, но при этом трезво оценивайте ситуации и смотрите суровым фактам в лицо.

Компании с выдающимися результатами работали по принципу парадокса Стокдейла, названного в честь американского адмирала, захваченного во время войны во Вьетнаме.

Самолет Джима Стокдейла был сбит над Вьетнамом, и Стокдейл пробыл 8 лет в лагере для военнопленных. За это время его пытали более двадцати раз, и тогда он не знал, увидит ли он когда-нибудь своих близких. Несмотря на все эти ужасные обстоятельства, он никогда не терял веру в то, что вернётся домой.

Но он также не питал глупого оптимизма, как его товарищи в этом лагере, которые верили, что они будут дома уже к Рождеству. Рождество проходило, и они верили, что будут дома к Пасхе, затем ко Дню благодарения, а затем снова приходило Рождество. Они падали духом и умирали.

Великие компании тоже сталкивались с жестокими фактами в своей области, но они также сохраняли непоколебимую веру в то, что в итоге они победят.

Независимо от того, столкнулись ли они с жестокой конкуренцией или с радикальными законодательными изменениями, великие компании не прятали голову в песок и работали с фактами, сохраняя при этом боевой дух.

Хороший пример — рынок потребительских товаров в 60-е годы прошлого столетия, когда компания Procter & Gamble вышла на этот рынок с целью его захвата. Два основных игрока отреагировали по-разному.

Основной лидер, компания Scott Paper, почувствовала, что она не сможет тягаться с таким гигантом, как Procter & Gamble, и оставила свои самые прибыльные сегменты и ушла в сегменты Б с надеждой, что её оставят в покое.

В то же время компания Kimberly-Clark с Дарвином Смитом во главе, восприняла этот факт как возможность стать лучше и сильнее, бросив вызов такому гиганту и победив его.

Результат: два десятилетия спустя Kimberly-Clark владела компанией Scott Paper и доминировала в 6 из 8 сегментов над Procter & Gamble.

«Никогда не путайте веру в то, что Вы победите (а вы не имеете морального права потерять эту веру), с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были». Джим Стокдейл

Инсайт 4. Чтобы стать лучшими, используйте «концепцию ежа».

Представьте хитрую лису, которая охотится за ежом, чтобы съесть его. Изо дня в день лиса хочет добиться своей цели, она придумывает множество стратегий обхитрить ежа, чтобы атаковать исподтишка. Но стратегия ежа всегда одна — свернуться в шар с острыми иголками, которые не преодолеть. Его приверженность этой простой стратегии помогает ему одерживать победу изо дня в день.

Исайя Берил в своём эссе «Ёж и Лиса» разделил мир на ежей и лис. «Лисы» склонны всё усложнять и пытаются добиваться сразу множества целей, разбрасывая силы. «Ежи», наоборот, всё упрощают до одной концепции или идеи.

Великие компании нашли свою простую «концепцию ежа», задав себе три вопроса:

1. Что мы можем делать лучше всех в мире?
2. На какие экономические показатели мы опираемся?
3. Какой деятельностью мы по-настоящему увлечены?

Великим компаниям в среднем понадобилось 4 года для поиска своей «концепции ежа». После этого каждое решение принималось в соответствии с этой концепцией и успех не заставлял себя долго ждать.

Рассмотрим сеть аптек Walgreens. В один момент она нашла свою «концепцию ежа», которая заключалась в том, чтобы стать лучшей и самой удобной аптекой для покупателя. При этом важен и экономический показатель: в Walgreens отслеживали средний чек каждого покупателя.

Что же они для этого сделали? Все аптеки они старались размещать на углу, чтобы покупателем было максимально удобно заходить с разных улиц. В некоторых районах, где это было нужно, было до 9 аптек на милю! Они первые построили больше 100 автоаптек, как МакАвто от Макдональдс в области быстрого питания.

Какой результат? Доходность акций Walgreens c 1975 по 2000 годы превысила средние показатели рынка в 15 раз!
В то время их основной конкурент, компания Eckerd, хваталась за каждую возможность заработать. Этой компании не хватало простой «концепции ежа», и в итоге она прекратила существовать как независимая компания.

«Послушайте, это было не так уж сложно! Как только мы поняли концепцию, мы начали действовать». Корк Уолгрин, глава компании Walgreens

Инсайт 5. Создайте культуру дисциплины, чтобы сотрудники действовали дисциплинированно и последовательно.
Рассмотрим Amgen, биофармацевтическую компанию, которую в 1980 году основал Джордж Ратман. За двадцать лет ему удалось создать из небольшой фирмы многонациональную компанию с оборотом $ 3,2 млрд в год и штатом в 6,5 тыс. человек! Её акции с 1983 по 2000 годы выросли в 150 раз.

В чем секрет Джорджа Ратмана? Он связывает свой успех с тем, что до основания Amgen работал в Abbott, крупнейшей химико-фармацевтической корпорации, основанной в 1888 году. Компания Abbott демонстрирует ключевой принцип великих компаний — культуру дисциплины.

Культура дисциплины — создание такой корпоративной культуры, которая будет опираться на принципы свободы и ответственности, при этом сотрудники будут дисциплинированны и научатся действовать в соответствии с «концепцией ежа». Не менее важно для Вашей компании создать список того, что Вы не делаете, и последовательно отказываться от этих направлений.

Преследуя культуру дисциплины, необходимо не путать дисциплину с тиранией. Влиятельный, харизматичный лидер — это скорее проблема, чем ценный актив. Обычно это означает, что другие хотят скрыть от него неприятную правду.

На собраниях с менеджерами лидеры компаний должны выступать скорее в роли модераторов, задавая вопросы. Таким образом пытаясь понять честное мнение каждого, а не давать готовые ответы. И также лидеры должны поддерживать активные дискуссии и обсуждения, даже споры, с целью принятия наилучших решений.

Приведем еще примеры двух табачных компаний — R.J. Reynolds и Philip Morris. В 1960 году у R.J. Reynolds была стратегия — стать лучшей табачной компанией в США, но в 1964 году публикуется отчет, который информирует о том, что курение является причиной рака легких.

Компания R.J. Reynolds, защищаясь, категорично ушла от «концепции ежа», идя на новые рынки. В 1970 она покупает компанию SeaLand, которая занимается контейнерными перевозками и затем начинает инвестировать в неё. Общий объём инвестиций составил $ 2 млрд, что почти было равно акционерному капиталу R.J. Reynolds. Это совершенно «недисциплинированное» поглощение было больше похоже на вливание денег в тонущее судно. В итоге компания R.J. Reynolds была куплена сторонним инвестором в 1989 году.

Компания Philip Morris отреагировала иначе и показала бóльшую дисциплинированность. Она не отказались от «концепции ежа», а доработала её, сфокусировавшись на брендах, товары которых не очень полезны для здоровья. И это принесло результаты. С 1964 по 1989 год инвесторы, которые выбрали Philip Morris, получили прибыли в 4 раза больше, чем те, которые выбрали R.J. Reynolds, хотя эти компании работали в одной области и столкнулись с одинаковыми проблемами и возможностями.

Долгосрочный успех компании напрямую зависит от дисциплинированных людей, которые имеют дисциплинированное мышление и которые затем дисциплинированно действуют.

«Я почерпнул у Abbot идею, что, когда Вы наметили Ваши задачи на текущий год, это должно быть высечено на камне». Джордж Ратман

Инсайт 6. Рассматривайте новые технологии как ускоритель для достижения цели, а не как саму цель.

Компании с выдающимися результатами использовали новые технологии прежде всего для ускорения движения в направлении, в котором они уже ушли, но не для их создания. Они тщательно обдумывали, сможет ли конкретная технология помочь им на их пути. Если это было действительно так, то они становились пионерами в области использования этой технологии, в противном случае они спокойно наблюдали за рынком и соответствовали средним тенденциям своей отрасли.

Зато компании прямого сравнения, которым не удалось добиться выдающихся результатов, считали, что новые технологи являются серьезной угрозой, и боялись отстать от прогресса, изо всех сил пытаясь внедрять их без тщательного отбора.

Walgreens является отличным примером того, как лучше использовать новые технологии.

В самом начале бума электронной коммерции была создана компании в виде интернет-аптеки drugstore.com, которая сделала ставку на то, что «новые технологии изменят всё», и поэтому «будьте первыми, чтобы захватить рынок и победить». Через 9 месяцев работы компании drugstore.com её стоимость превысила $ 3,5 млрд и она решила бросить вызов Walgreens, крупнейшей сети аптек в США.

Акции Walgreens упали на 40%, аналитики поверили в интернет и угрозы от него для компании Walgreens, которая в результате потеряла $ 15 млрд своей стоимости. Как же ответила Walgreens?

Первый этап был ползком в сторону интернет-магазина. Walgreens начала экспериментировать с сайтом и обсуждать внутри компании то, как его лучше использовать в рамках «концепции ежа». Ей нужно было ответить на три вопроса:

1. Как стать еще удобнее для потребителя с помощью интернета?
2. Как его связать с главным экономическим показателем — со средним чеком для клиента?
3. Как, используя интернет, мы можем работать еще лучше и таким способом, как мы любим?

Второй этап был уже шагом. Walgreens стала находить пути связать интернет со своей «концепцией ежа»: ей удалось связать управление всеми своими складами с системой дистрибуции. Теперь клиент мог заполнить заявку на заказ на сайте и забрать его в автоаптеке, из окошка, просто проезжая мимо.

И последний шаг был уже бегом. Walgreens запустили мощный интернет-магазин, который не уступал в детальной проработке и в надежности абсолютному лидеру электронной коммерции amazon.com. В результате стоимость акций компании удвоилась.

Что было в это время с компанией drugstore.com? Её акции упали в 26 раз, и она начала терпеть убытки. В результате эта компания была вынуждена начать сокращения.

В чем разница между этими двумя подходами? drugstore.com перешла от бега к ползанию, а Walgreens, наоборот, сначала поползла, затем пошла и только потом побежала.

Каков итог этой истории? Walgreens выкупила drugstore.com в 2011 году за $ 409 млн. и в 2016 закрыла её.

«Мы компания, которая сначала ползет, потом идет и только потом бежит». Дэн Джордан, руководитель Walgreens

Инсайт 7. Используйте эффект маховика. Великие результаты приходят через множество маленьких усилий, направленных в одно, правильное выбранное направление.

Если смотреть со стороны, выглядит так, как будто компании с выдающимися результатами провели внезапную и резкую трансформацию. Однако сами компании часто даже не подозревали о том, что они так сильно меняются. Ничто на это не указывало: не было дат начала, каких-либо планов изменений, графиков, мероприятий.

Представьте тяжелый маховик огромных размеров, который Вам надо вращать. Толкая изо всех сил, Вы начинаете его сдвигать. Очень медленно, сантиметр за сантиметром. Продолжая прилагать множество усилий в одном направлении, Вы увеличиваете скорость его вращения, и затем наступает момент, когда его масса начинает работать на Вас и инерция сама тащит маховик. Каждый следующий оборот маховика объединяет предыдущие усилия, и его уже не остановить.

Так же и с компаниями: они пришли к выдающимся результатам через сумму маленьких, возрастающих усилий, направляемых одной стратегией — «концепцией ежа». Подобно движению маховика, сделанные усилия еще сильнее мотивировали людей двигаться дальше, пока компания не набирала достаточную скорость для прорыва.

Компания Nucor, производитель стали, начала вращать свой маховик в 1965 году, когда была на грани банкротства. На рынке не было надежных партнеров, и она стала строить собственные заводы. Затем в Nucor поняли, что они могут делать сталь лучше и дешевле, чем кто-либо другой. Затем они начали строительство еще 5 своих заводов. И так, шаг за шагом, маховик набирал обороты.

В 1975 году Кен Айверсон, руководитель Nucor, понял, что если его компания будет продолжать в том же направлении, то может стать самой прибыльной сталелитейной компанией в США. Это заняло более двадцати лет, но цель была достигнута.

Компании, которым не получилось добиться великих результатов, не стремились последовательно наращивать обороты в одном направлении. Вместо этого, в ответ на плохие показатели, они принимали ответные меры без понимания ситуации, например, в виде резкого изменения стратегии, смены руководителя или поспешного поглощения. Это не позволяло нарастить потенциал, что снова приводило к неудовлетворительным результатам. Они были обескуражены и вынуждены снова пытаться изменить ситуацию, не давая возможности маховику набрать обороты. Это был «порочный круг».

Итог. Основная идея книги

Компании могут совершить скачок от хороших результатов к великим, преследуя простую стратегическую концепцию с правильными лидерами и людьми, которые работают в культуре строгой самодисциплины.

В этой книге Вы найдете ответы на следующие вопросы:
Чем отличаются компании с выдающимися результатами от компаний просто с хорошими результатами? Есть два существенных отличия:

1. Стратегическое управление.

• Поиск своей «концепции ежа» обеспечивает ясное понимание дальнейшего развития.
• Множество маленьких усилий, которые последовательно и постоянно направлены в одном направлении.
• Новые технологии используются только как ускоритель достижения цели, а не как сама цель.

2. Люди и корпоративная культура.

• Руководители 5-го уровня проводят успешные преобразования от хорошего к великому.
• Правильные люди в правильном месте — это основа величия.
• Для успеха необходимо смотреть суровым фактам в лицо, при этом не теряя веры.
• Лидеры должны создать среду, в которой жестокие факты транслируются без колебания.
• Культура строгой самодисциплины необходима, чтобы придерживаться «концепции ежа». Не стоит путать дисциплину с тиранией.