Как работает Google

Введение. Изучите секреты Google, чтобы создать корпоративную культуру Вашей собственной компании.

Google — одна из самых успешных технологических компаний в мире. С момента основания в 1998 году Google быстро стал мировым лидером в области интернет-поиска и с тех пор только осваивает новые виды производства в других областях, таких как мобильные технологии и социальные сети.

С самого начала компания Google имела особые принципы, которые сохраняет и сегодня. Книга рассказывает, как руководство Google — основатели Ларри Пейдж и Сергей Брин, генеральный директор Эрик Шмидт и руководитель продуктов Джонатан Розенберг — создало корпоративную культуру, которая привлекла в компанию лучших инженеров, ежегодно создающих инновационные продукты.

В следующих инсайтах Вы узнаете:

• как решить сложную проблему, просто прикрепив объявление на дверь;
• почему принятие важного решения в течение шести недель — это хорошо;
• как свободное время на рабочем месте помогает работнику создать Gmail.

Инсайт 1. Главное в бизнесе — качественный продукт, созданный талантливыми работниками.

Бурное развитие технологий полностью изменило наш мир. Эпоха Интернета оказывает огромное влияние на жизнь людей, делая информацию доступной для каждого, у кого имеется мобильное устройство. А также создаёт новые условия для развития бизнеса.

Сегодня в сфере производства на первое место выходят качество и скорость.

Прежде чем совершить покупку, потребители изучают в Интернете всю информацию о товаре: качество, цену, производителя. У покупателей появляется широкий выбор. И если им не нравится Ваш товар, они быстро находят ему замену.

В этих условиях на потребительском рынке выигрывают только те компании, которые предлагают самый лучший продукт.

Благодаря технологическим достижениям, компании тратят меньше времени и средств на разработку продукта. Сегодня небольшой команде инженеров требуется всего пара месяцев, чтобы разработать новый продукт и бесплатно разослать его миллионам людей в Интернете.

Сочетание качества и скорости разработки продукта становится залогом успеха. Этот принцип стал ключевым для компании Google.

Но главная ценность любой компании — талантливые сотрудники. В Google их называют умными креативщиками.

Умные креативщики обладают техническими знаниями, бизнес-смекалкой и творческими способностями. Они амбициозны, любопытны, обожают решать самые сложные задачи. Это изобретатели и генераторы идей. Они легко идут на риск и уверены в себе, но при этом ответственны и работоспособны. Умные креативщики игнорируют указания руководства, если они ошибочны. Работники такого типа составляют костяк компании Google.

Первыми умными креативщиками компании были её основатели — Ларри Пейдж и Сергей Брин. Они привлекали в компанию лучших инженеров и давали им как можно больше свободы в работе.

«Если у Вас есть правильные сотрудники и достаточно смелые мечты, то, как правило, у Вас всё получится». Ларри Пейдж, соучредитель и генеральный директор компании Google

Инсайт 2. Найти и удержать умных креативщиков — главная задача руководителя компании.

Умные креативщики — это ключ к разработке лучших продуктов. Как привлечь таких работников в свой бизнес?

В большинстве организаций подбор персонала возлагается на кадрового менеджера. Но мнение одного человека всегда субъективно. Поэтому создайте комитет по найму сотрудников. Члены этого комитета — представители разных отделов компании — рассмотрят кандидата с разных сторон и составят мнение о нём.

В Google комитет очень серьёзно подходит к подбору персонала. Каждого кандидата ждёт многоступенчатый отбор: изучение резюме и характеристик, личные встречи, собеседования и интервью.

В дополнение к стандартным вопросам спрашивайте кандидатов об их интересах и склонностях. Задавайте неожиданные вопросы.

Эрик Шмидт на интервью всегда представляет, что он и потенциальный работник застряли на несколько часов в аэропорту. Смогут они поддержать интересный разговор? Или каждый предпочтёт уткнуться в свой планшет?

Если Вы наняли креативного работника, главная задача — удержать его в своей компании. Это очень важно, так как умные креативщики амбициозны по своей природе. В какой-то момент они захотят попробовать что-то новое и покинут Вашу компанию.

Чтобы этого не произошло слишком быстро, найдите способы бросить вызов их интеллекту. Поставьте перед ними неразрешимые задачи. Трудности всегда мотивируют умных креативщиков.

Когда один из инженеров Google захотел уйти из компании, Шмидт предложил ему участвовать во всех служебных совещаниях. Там он узнавал много нового о ведении бизнеса, это задержало его в Google ещё на два года.

«Поиск талантов подобен бритью: если Вы не занимаетесь им каждый день, то это заметно». Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг

Инсайт 3. Создайте в компании корпоративную культуру, которая привлечёт профессионалов, ориентированных на результат.

Что ещё можно сделать для привлечения умных креативщиков? Создайте корпоративную культуру в Вашей компании. Сформулируйте вместе с сотрудниками те ценности, которые являются приоритетными. Очень важно, чтобы все работники полностью их разделяли.

В 2004 году в Google был создан документ с перечнем руководящих принципов, которые действуют до сих пор. Среди главных были: «Не сотвори зла» и «Первым делом — пользователь».

Итак, что нужно умным креативщикам? Прежде всего, атмосфера свободного творчества, которая включает:

• Полное взаимодействие между коллегами.
• Свободное высказывание своего мнения («обязательство возражать»).
• Самостоятельность в принятии решений.

Последний пункт имеет решающее значение. Если Вы не можете обеспечить своим работникам полной самостоятельности, по крайней мере, убедитесь, что у Вас есть веские причины отказывать им.

Сама по себе корпоративная культура не будет дисциплинировать или мотивировать. К тому же она не способна превратить обычных сотрудников в умных креативщиков. Её задача — привлечь в Вашу компанию тех, для кого важнее определённая атмосфера, а не высокая зарплата.

Люди, которые мотивированы работать независимо от того, сколько им платят, помогут Вашей компании добиться успеха.

В 2002 году основатель компании Ларри Пейдж, проверяя работу поисковика Google, увидел на одной из страниц результаты поиска, которые ему не понравились. Он распечатал страницу с полученными результатами и разместил на доске объявлений в офисной кухне с надписью: «Полный отстой».

Команда инженеров увидела листок в конце рабочей недели. И хотя она официально не отвечала за этот вид работы, все выходные работники провели в офисе. К понедельнику решение было найдено.

Дело не в том, что Google вдохновляет людей на такую преданность. Скорее, культура компании привлекает тех работников, которые являются внутренне мотивированными и целеустремленными.

«[Корпоративная культура] может сделать каждого сотрудника лучше, а компанию — влиятельнее». Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг

Инсайт 4. Чтобы подготовиться к неожиданным вызовам, создайте стратегическую основу, которая оставляет место для изменений.

Большинство руководителей ошибочно считают, что каждой компании необходим бизнес-план. На самом деле он совершенно бесполезен.

Современный меняющийся мир требует, чтобы Вы быстро реагировали на новые вызовы. План же не оставляет места для манёвров.

Предположим, Вы приняли долгосрочную стратегию для своего бизнеса. Появление новой технологии или серьёзного конкурента, которых Вы не предусмотрели, может существенно осложнить Вам жизнь. Тяжело менять стратегию компании, если она привязана к жёсткому плану.

Создавайте стратегическую основу, а не фиксированный план.

План — это чёткое пошаговое руководство для ведения вашего бизнеса. А стратегическая основа — принципы, которыми руководствуется компания.

В 2002 году Джонатан Розенберг предложил для Google стратегическую основу с описанием её основных принципов, которые действительно помогли сотрудникам:

• Создавать новый продукт на основе лучших технических достижений (технических инсайтов). Это снижает издержки и увеличивает функциональность продукта. Стремитесь создавать не те продукты, которые клиенты хотят сегодня, а те, которые они захотят завтра.
• Развиваться быстро и в глобальных масштабах (в Google это называют масштабированием). Конкурентов слишком много, а преимущества быстро исчезают. Сосредоточьтесь не на конкретных продуктах, а на создании платформ — набора продуктов и услуг, которые объединяют группы пользователей в многосторонние рынки.
• Типичный пример платформы — YouTube, позволяющий любому создать видеоролик и поделиться им с аудиторией по всему миру. Ценность платформ ещё и в том, что по мере роста они привлекают больше инвестиций, что помогает совершенствовать продукты и услуги, поддерживаемые ими.
• Будьте максимально открытыми. Всегда делитесь своей информацией с миром.

«Стратегия Google» позволила умным креативщикам применять свои таланты для создания новейших продуктов и для решения самых серьёзных проблем.

«Возможности создания платформ находятся вокруг нас. Успешные лидеры — это те, кто находит их». Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг

Инсайт 5. Если Вы возглавляете команду умных креативщиков, Ваша задача — организовать обсуждение, а не принимать решения.

В традиционных компаниях принятие решений — привилегия руководства. Начальство предлагает, все остальные соглашаются.

Но в компании, где работают умные креативщики, всё должно быть устроено по-другому. Процесс принятия решений не менее важен для них, чем результат. Если сотрудники не поддерживают Ваши директивы, они просто не будут им следовать.

Однажды основатель Google Сергей Брин не сошёлся во мнении с инженером Шридхаром. Вместо того чтобы надавить на подчинённого, Брин предложил компромисс: половина команды будет следовать за ним, а другая — за указаниями Шридхара.

Но последнего это всё равно не устраивало. В конце концов идея Сергея была отвергнута, и вся команда перешла в полное распоряжение инженера.

Выслушивайте все мнения, обсуждайте каждую позицию. Призывайте работников высказывать свою точку зрения, особенно если она расходится с общепринятой. Ваша задача как менеджера — организовать обсуждение. Не успокаивайтесь до тех пор, пока каждый сотрудник не будет согласен с решением.

Такой подход является наиболее эффективным, он гарантирует взаимопонимание между руководством и сотрудниками и способствует успешной деятельности компании.

В споре часто рождается истина. Из суммы разных предложений появляется наиболее подходящий вариант. Обсуждение требует времени. Но помните, что оно не должно затягиваться, иначе принятые решения рискуют стать неактуальными.

В 2009 году китайские хакеры атаковали Google, чтобы получить доступ к аккаунтам Gmail с конфиденциальной перепиской правозащитников. Компании пришлось решать самую большую проблему за свою историю. На совещании присутствовали все сотрудники компании. Горячая дискуссия длилась несколько часов. По итогам голосования китайское отделение Google.cn было закрыто.

«Когда дело касается качества принятых решений, уровень зарплаты по сути не имеет значения, а опыт ценится только если он используется для приведения решающего аргумента». Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг

Инсайт 6. Умные креативщики работают наиболее эффективно в открытой рабочей среде.

Информация — большая ценность. Компании не склонны делиться своими наработками с конкурентами и собственными сотрудниками.

Но умные креативщики действуют по-другому. Они нуждаются в открытом доступе к информации. Это обеспечивает творческую рабочую атмосферу.

В Google принято представлять ежеквартальные отчёты для изучения не только совету директоров, но и каждому сотруднику.

Кроме того, корпоративная внутренняя сеть компании, Moma, хранит информацию о каждом разрабатываемом продукте, а также содержит индивидуальные задачи всех сотрудников и еженедельные отчёты о проделанной работе.

Таким образом, каждый знает, что делают его коллеги. Это облегчает сотрудничество и обмен знаниями между работниками разных отделов.

Открытость — это ещё и готовность руководства к честному обсуждению любых вопросов с сотрудниками. Большинство компаний не приветствуют подобное проявление демократии. Но умные креативщики работают эффективнее, если имеют возможность высказать своё мнение.

Основатели Google поддерживают этот принцип, поэтому еженедельно проводят общие встречи. Каждый сотрудник имеет возможность отправить свой вопрос в базу данных онлайн, а учредители обязаны на него ответить.

Политика открытости в Google поощряет общение сотрудников с руководителями. Один менеджер, например, написал «инструкцию по эксплуатации» самого себя, с советами для подчинённых, как строить отношения с ним наиболее эффективным способом. Другой менеджер установил регулярные часы приёма.

Открытость — это ещё и устройство самого офиса. В кабинетах компании Google всегда царит столпотворение и неразбериха. Сами сотрудники считают, что открытый офисный дизайн препятствует возникновению офисной иерархии, а также упрощает доступ к любому сотруднику. Умные креативщики лучше всего работают в коллективе.

Инсайт 7. Вы не можете заставить сотрудников создавать инновационный продукт, но можете создать благоприятный климат.

Для чего Вы нанимали умных креативщиков? Конечно, для создания принципиально нового, прорывного и полезного продукта. Другими словами, для инноваций. Но как организовать инновационную деятельность?

Многие компании вводят с этой целью должность руководителя инноваций. Но это не приводит к успеху.

Один из сотрудников Google ранее занимал подобный пост в Yahoo. Он должен был организовать и проводить советы, на которых обсуждались все инновационные предложения инженеров компании.

Это была безнадёжная задача. Когда 12-летняя дочь сказала ему, что тратить драгоценное время инженеров на то, чтобы убедить их быть инновационными, не очень инновационно, он ушёл из Yahoo и устроился в Google.

Не в Ваших силах заставить своих сотрудников быть более креативными. Но, следуя простым советам, Вы создадите атмосферу, стимулирующую создание инноваций.

Установите высокие цели, которые бросают вызов Вашим сотрудникам. Заставьте мыслить масштабно. Используйте правило 10x, т.е. увеличивайте десятикратно каждую цель, которую Вы первоначально ставили. Например, создать кварцевые часы в 10 раз более точные, чем самые точные механические часы, но стоимостью в десять раз дешевле.

Поощрение инноваций всегда сопряжено с возможным риском и неудачей. В Google 70 процентов бюджета компании уходит на осуществление основных проектов, 20 процентов — на новые предприятия, а 10 процентов — на инновационные эксперименты. Таким образом, даже самые рискованные проекты получают финансирование.

И, наконец, если Вы действительно хотите создать инновационную компанию, позвольте своим умным креативщикам делать то, ради чего Вы их нанимали: быть умными и креативными.

Вот почему Google позволяет каждому инженеру тратить 20 процентов своего времени на ту работу, которая ему нравится, по своему выбору. Одна из самых успешных инноваций компании, Gmail, была продуктом 20-процентного времени одного из сотрудников.

«Умейте думать о возможном… и невозможном». Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг

Итог. Основная идея книги.

Чтобы создать инновационную компанию, подобную Google, сосредоточьтесь на поиске умных креативщиков — уникальных талантливых сотрудников. Приложите все силы, чтобы удержать их в своей команде. Вам придётся отказаться от авторитарного стиля руководства и иерархической структуры компании, но результаты того стоят.