Триггеры

Введение. Определите триггеры и научитесь управлять своей жизнью.

Почему мы постоянно боремся с собой за здоровый образ жизни? Почему так трудно стать тем, кем мы хотим быть? Ответ — триггеры. В окружающем мире есть множество вещей, которые могут заставить нас действовать вопреки нашим мотивам.

Триггеры окружают нас всюду. Если аромат бекона доносится из кухни, срабатывает триггер — и мы моментально забываем про рекомендации врача по поводу уровня холестерина. Звонит телефон — и мы моментально скользим по экрану взглядом вместо того, чтобы смотреть в глаза собеседнику.

Но есть хорошая новость: мы можем справиться с триггерами. Нам просто нужно этому научиться.

В следующих инсайтах Вы узнаете:

• Почему реальные изменения требуют огромных усилий и энергии.
• Как перестать зависеть от окружающей среды и подчинить ее себе.
• Как не поддаваться искушениям и структурировать свою жизнь.

Инсайт 1. Значительные изменения могут быть простыми. «Однако просто — не значит легко».

Представьте тёплый, солнечный день. Вы гуляете по парку и наслаждаетесь погодой. Но у Вас первый день диеты. Вы обращаете внимание на лавку с мороженым, а рядом видите людей, которые только что купили порцию и наслаждаются ею. Искушение становится слишком сильным, и Вы думаете: «Я тоже хочу! Ладно, завтра начну свою диету».

Эта лавка с мороженым была триггером, который помешал начать диету. Триггер — это любой стимул, который изменяет наши мысли и действия. Триггерами могут быть люди, события или обстоятельства. Даже звук дождя — это триггер, достаточно мощный для того, чтобы вызвать воспоминания.

Триггеры влияют на нас разными способами. Они могут быть прямыми или косвенными, внутренними или внешними, сознательными или бессознательными, предсказуемыми или неожиданными, вдохновляющими или расхолаживающими, продуктивными или непродуктивными.

Например, счастливый ребёнок может для Вас стать прямым триггером. Вы увидите его и тоже улыбнётесь. Косвенным триггером может послужить семейная фотография. Всего лишь взглянув на неё, Вы запустите цепочку мыслей, за которой последует звонок сестре. Это здорово, когда триггеры приводят к таким позитивным действиям.

К сожалению, триггеры бывают невероятно мощными и не позволяют внести изменения в нашу жизнь. Но почему так? Всё просто: мы не всегда осознаём, когда запускаются триггеры, и оказываемся под их влиянием.

Зачастую мы даже «не можем признать, что нуждаемся в изменениях». Ведь наше поведение формируется под влиянием окружающей среды.

Например, автор книги в 26 лет начал лысеть. Он долго не хотел признавать это и пытался зачёсывать волосы так, чтобы они прикрывали лысину. Но однажды парикмахер подстриг его слишком коротко. Это послужило триггером. Автор осознал, что своей причёской он ничего не скроет, и смирился с тем фактом, что он теперь лысый. Смирение с собственной внешностью сделало его счастливым.

«Мы не можем признать, что нуждаемся в изменениях, — потому ли, что не осознаём их необходимость, или осознаём, но находим много оправданий, которые нивелируют эту потребность». Маршалл Голдсмит

Инсайт 2. Ложные убеждения и среда обитания не позволяют нам меняться.

Мы умеем придумывать гениальные отговорки, чтобы избежать изменений в нашей жизни. Даже если эти изменения полезны для нас. Но почему так?

Есть внутренние убеждения, которые не позволяют нам изменять своё поведение в лучшую сторону. Мы создаём их, чтобы оправдать собственное бездействие. И это не оправдания после неудачи, это наши убеждения, которые становятся причиной неудачи.

Существует мнение: мы считаем себя «достаточно умными, чтобы оценивать своё поведение». Триггеры, подобные этому, вводят нас в заблуждение. Мы обманываем себя мыслью, что способны измениться сразу, как только решим. А это оправдает текущие положение вещей и не позволит изменить жизнь.

Правда заключается в том, что наша самооценка часто далека от истины. Мы считаем наши успехи своей заслугой, а в неудачах обвиняем других.

Эту тенденцию хорошо продемонстрировало одно исследование. Более 80 000 сотрудников разных компаний попросили оценить эффективность своей работы. 70 % заявили, что они входят в 10% самых эффективных сотрудников. А 98,5% были убеждены, что они лучше половины остальных работников.

Все отговорки или ложные убеждения — это внутренние триггеры. Но есть и более серьёзная причина, по которой мы не меняемся. Это наша среда обитания, которая полна внешних триггеров.

Представьте ресторан с королевскими ценами. Платя немалые деньги, посетители автоматически рассчитывают и на подобающее обслуживание. Мы будем требовательны к доброжелательным официантам и, возможно, будем относиться к ним надменно. Но за пределами ресторана мы станем снова «спокойными, вежливыми и нетитулованными». Этот пример наглядно демонстрирует, как среда может менять манеру общения. И часто — в худшую сторону.

Поэтому, если у Вас есть стремление избавиться от нежелательного поведения и стать тем, кем хотите, важно понимать, насколько сильно окружающая среда влияет на наш образ жизни.

«Мы мастера по сочинению причин, по которым нам не надо меняться. <…> В результате мы постоянно терпим поражение, когда пытаемся стать тем, кем хотим быть». Маршалл Голдсмит

Инсайт 3. «Мы лучшие стратеги и худшие исполнители».

«Каждый день мы просыпаемся с раздвоением личности, одна часть — лидер, другая — последователь, и постепенно они становятся всё дальше друг от друга». Утром мы еще полны энергии, поэтому нами руководит «Лидер», который составляет планы на день. Затем на смену «Лидеру» приходит «Последователь», ответственный за выполнение приказов, и, как правило, он уже не обладает особым энтузиазмом.

Определите триггеры, которые влияют на нас. Выберите поведенческую модель, которой Вы собираетесь следовать в течение дня: требовательный начальник, исполнительный работник, хороший друг или заботливый семьянин. Затем перечислите людей и ситуации, которые влияют на достижение цели. «С момента, когда мы просыпаемся, и до того, как мы идем спать, контактируя с другими людьми, мы делаем выбор — быть полезными, вредными или нейтральными».

Идентификация триггеров связывает их с Вашим поведением. Часто мы подвергаемся воздействию импульса и действуем в соответствии с нашими сиюминутными желаниями. Например, проснувшись утром, Вы решили, что вечером обязательно совершите прогулку в парке с семьей. Но на работе было много дел, Вы вымотались и вместо прогулки выбираете отдых перед телевизором.

Выясните, какие триггеры мотивируют Вас. Лучшая мотивация — это похвала или деньги (получение или трата ). Есть люди, которые специально чистят зубы пораньше вечером, чтобы не есть на ночь. Для кого-то мотивацией может послужить денежный штраф, пусть и незначительный, за использование мобильных телефонов на совещаниях или даже на встрече друзей.

Понимание того, что Вас отвлекает и как с этим справиться, позволит осознать свои поступки. Таким образом, мы попадаем в петлю обратной связи — феномен, которым ученые объясняют поведение людей.

Так, в родном штате автора на одном из участков дороги водители игнорировали дорожные знаки ограничения скорости, и ничто не помогало это исправить. Тогда городские власти установили табло-радар, которое показывало предельно допустимую скорость, а чуть ниже – скорость проезжающей машины. В результате 60% автолюбителей стали сбавлять газ, когда видели это табло. Это петля — «действие — информация — реакция». Табло измеряло скорость автомобиля («действие»), давало информацию о превышении («информация»), и водитель ехал медленнее («реакция»).

«Стратег, который намерен сделать работу в срок, оказывается близоруким исполнителем, забывающим, что он ни разу в жизни не успевал сдать работу в срок. Стратег верит, что в этот раз всё будет иначе. А исполнитель продолжает цепочку пропущенных сроков». Маршалл Голдсмит

Инсайт 4. Настраивайте Вашу окружающую среду в соответствии с личными изменениями.

Майк Тайсон, один из самых известных боксёров в истории бокса, сказал: «У каждого есть план, пока ему не дадут по морде». «Путешествуя по дороге жизни, чаще всего этот удар мы получаем от окружения».

К сожалению, мы часто сталкиваемся со средой, которая скорее враждебна к нам, чем благосклонна. Подумайте о том, как много раз окружение мешало Вам сосредоточиться на своей работе. Отрицательную среду трудно изменить, но можно к каждой найти свой подход.

Первый способ ликвидации внешних триггеров — это предвидение. Когда Вы идёте на собеседование в поисках новой работы, то тщательно продумываете свои возможные ответы, следите за каждым сказанным словом, жестом, реакцией. Так, адвокат в суде никогда не задаст вопрос, на который сам не сможет дать ответ. «Когда качество нашей работы имеет четкие и незамедлительные последствия, мы на высоте. Мы создаем свою среду. Мы не даем ей переделывать нас под себя».

Однако невозможно спланировать всё, наша жизнь состоит из мелочей и сюрпризов. Поэтому второй способ – это уклонение. Мы пытаемся избегать неприятной или даже опасной среды: если задержались допоздна на работе или в гостях, то не идём домой опасной дорогой, если не нравится сосед, то не заходим к нему на чай.

Но вряд ли легко отказаться от того, что доставляет нам удовольствие. Сложно не поддаться искушению, будь то лишний кусок пирога или заключение ненужной сделки только ради того, чтобы «не проиграть» на переговорах.

Следующий способ — адаптация. Если нельзя игнорировать какое-то событие или окружение, постарайтесь принять их.

У автора была клиентка из Индии по имени Сачи, которая работала в большой компании в Нью-Йорке. Однажды она приехала домой навестить родных и друзей, но долгожданная встреча не принесла ей предполагаемого удовольствия. На вопрос «Как прошла твоя предыдущая неделя?» девушка принялась в красках описывать прогулки по Парижу, где она была в командировке, вкусную еду из дорогих ресторанов и шоппинг. Её друзья, которые остались в Индии и не имели таких возможностей, посчитали это простым хвастовством. Поняв нелепость своего поведения, в следующий раз Сачи ограничилась упоминанием о том, что ее работа требует постоянных перелетов и большого количества встреч.

«Нам кажется, что мы живем в мире с нашим окружением, но на самом деле это война. Мы думаем, что контролируем окружающую среду, а по сути, она контролирует нас». Маршалл Голдсмит

Инсайт 5. Отчитывайтесь перед самим собой каждый день.

Начните задавать себе активные вопросы, чтобы не впасть в зависимость от триггеров.

Активные вопросы, в отличие от пассивных, заставляют людей думать о том, что они делают, а не о том, что с ними делается. Примером может стать знаменитая фраза, произнесенная 35-м американским президентом Джоном Кеннеди: «Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя. Спроси себя, что ты можешь сделать для неё».

«Приложили ли Вы все усилия, чтобы установить чёткие цели?» сравните с пассивным «У вас есть чёткие цели?» Эта небольшая разница в формулировке обладает глубинным эффектом, напоминая, что только мы ответственны за нашу жизнь и собственный успех. «Активные вопросы обнаруживают наши усилия и бессилие в разных сферах. <…> Мы обретаем контроль и ответственность, расставаясь с ролью «жертвы обстоятельств».

Каждую ночь перед сном спрашивайте себя: «Я сделал всё возможное, чтобы быть счастливым?» вместо «Насколько я был счастлив сегодня?» Таким образом, Вы сможете взаимодействовать со своими целями, давать оценку достигнутому и намечать новые ориентиры.

Активные вопросы позволяют нам быть более вовлеченными в свою работу, так как дают возможность оценить свои способности и личную ответственность. Спортсмен быстрее улучшит свои показатели, если будет регулярно тренироваться и фиксировать достижения, работая над слабыми местами, а не ожидать создания благоприятных условий для его совершенствования.

Еще одним важным аспектом создания поведенческих изменений является отслеживание прогресса. Но поведение значительно сложнее измерить, чем, скажем, объемы продаж. Для этого разработайте систему или найдите человека, который сможет выступать в роли счетчика.

Например, автор книги платит одной женщине на протяжении 10 лет, чтобы та звонила ему каждый вечер и спрашивала, насколько хорошо он сегодня постарался, чтобы выполнить то или иное дело. Ответ автор оценивает по шкале от 0 («Не делал ничего») до 10 («Сделал всё возможное»). Ведение счёта побуждает действовать более эффективно. Например, когда мы многократно видим нули в оценочной карточке, то можем заставить себя приложить больше усилий для внесения изменений.

«Результат ясный и несомненный — мы сталкиваемся лицом к лицу с вопросом, которого старались избегать: становимся ли мы лучше?» Маршалл Голдсмит

Инсайт 6. Структура поможет нам избежать истощения.

Долгожданное завершение рабочего дня. Вы, наконец, дома, но, вместо того чтобы встретиться с друзьями или поработать в саду, Вы падаете на диван и включаете любимый сериал. Почему наша дисциплина ослабевает к концу дня? Неужели мы настолько ленивы или слабы?

В 1990-х годах профессор психологии Рой Баумайстер предложил термин «истощение эго». Наша сила воли истощается в течение дня под воздействием различных триггеров и окружающей среды. Но как только мы осознаем это, мы сможем стать искусными в борьбе с этим процессом.

Лучший способ преодолеть истощение эго — создать структуру. Распределите вопросы, которые Вы должны решать каждый день, или делегируйте их исполнение кому-то другому. Мы сохраним часть силы нашего эго, если научимся тратить меньше времени на принятие разумных решений.

Автор использует десятки структур, которые помогают ему оставаться на вершине. Он надевает только штаны цвета хаки и зеленые рубашки поло на выступления, поэтому ему не нужно тратить время на выбор одежды. Все вопросы, связанные с организацией поездок, решает его помощник, поэтому ему не приходится иметь дело с одним из самых напряженных аспектов в работе.

Ярким примером успешного использования структур является опыт работы Алана Малалли, президента компании «Boeing Commercial Aircraft», а позднее — исполнительного директора «Ford Motor Company». По мнению автора, Алан «жил и дышал структурой». Возможно, поэтому в 2014 году журнал «Fortune» назвал его «третьим по важности лидером в мире после папы Франциска и Ангелы Меркель».

Еженедельно по четвергам Алан устраивал обзор бизнес-плана компании «Ford» с 16 заместителями. Всякий раз, начиная встречу, директор представлялся, называл свою должность, затем знакомил с планом, проведенными мероприятиями, строил прогнозы. При этом он использовал три оценочных цвета: красный — для неудачных решений, жёлтый – для вызывающих беспокойство, зелёный — для эффективных. Бизнесмен никогда не отступал от созданной им структуры выступления и того же требовал от своих работников. Данный алгоритм Алан Малалли использовал для того, чтобы сделать работу своих заместителей эффективной. «Отсутствие ясных целей означает отсутствие вовлеченности». Компании было необходимо восполнить потери в размере 12,7 млрд долларов. Каждый сотрудник чувствовал собственную ответственность и испытывал желание помочь коллеге, следуя подобной структуре.

«Когда у нас есть структура, нам не приходится принимать столько решений — мы следуем плану. И в результате мы не истощаем свою психику с такой скоростью». Маршалл Голдсмит

Инсайт 7. Не ищите виноватых и сами станьте триггером для окружающих.

Представьте, что в Вашей жизни никогда не будут происходить изменения. Такая жизнь будет статичной, скучной и однообразной. Окружающая среда постоянно меняется, и мы вынуждены поддаваться изменениям вместе с ней.

Конечно, вызывает уважение пара, которая прожила в браке 40 лет, или сотрудник, всю жизнь трудившийся в одной компании. Но, согласитесь, глупо гордиться преданности своим принципам, если Вы уже много лет не общаетесь с кем-то из родственников из-за подростковой обиды.

Существует буддистская притча о пустой лодке. Молодой крестьянин доставлял на своей лодке груз в соседнюю деревню. Был жаркий летний день, он очень устал, потому что плыл вверх по течению реки. Вдруг он заметил, что вниз по течению на него быстро плывет другая лодка. Крестьянин закричал: «Поверни! Ты врежешься в меня!» Но никто его не услышал. После столкновения крестьянин решил наказать владельца посудины, но, заглянув внутрь, обнаружил, что там никого не было. Он кричал на пустую лодку, которая плыла по течению.

«Мы большие мастера в поиске козлов отпущения и так же умело даем себе индульгенцию на свои недостатки. Мы редко виним себя за ошибки или плохой выбор, ведь так просто возложить вину на окружение».

Часто, боясь перемен в жизни, мы готовы довольствоваться малым. Зубная паста, книга, ресторан или горчица для бутерброда — всё это должно быть «достаточно хорошим», чтобы удовлетворить наш выбор. Однако мы становимся более разборчивыми, когда речь идет о нашем здоровье или образовании. Чтобы избежать возможных рисков, мы тщательно знакомимся с информацией о докторе, который будет проводить операцию. Покупаем буклет об интересующем колледже или университете, чтобы определиться с дальнейшим образованием.

Но достаточно ли хороши мы как муж или жена, ребёнок или родитель, друг или коллега? Пожалуй, подобное определение не подойдет к сфере взаимоотношений.

Осознав, что изменения — источник Вашего прогресса, Вы сможете принимать решения, которые оказывают положительное влияние на Вас и Ваше окружение. Прекратив подстраиваться под окружающую среду, мы начинаем менять ее и становимся теми, кем хотим быть. Мы становимся триггерами для других.

«Говорить вам, что именно менять, — не моя работа.<…> Перемены не должны быть грандиозными, такими, которые сделают нас неузнаваемыми. Любые позитивные изменения лучше, чем вообще никаких». Маршалл Голдсмит

Итог. Основная идея книги.

Окружающая среда полна скрытых триггеров, которые формируют всё, что мы говорим и делаем. Это часто мешает. Благодаря самоконтролю и обратной связи, активным вопросам и созданию структур мы можем научиться строить новые формы поведения, которые сделают нашу жизнь и жизнь других людей лучше.

В следующий раз, когда решите пропустить тренировку или позволите себе полакомиться лишним куском пиццы, потому что «сегодня особый день», задайтесь вопросом: «Неужели я сделал всё возможное для достижения собственных целей?»

«Внешние факторы часто находятся вне зоны нашего контроля. Нам кажется, что мы не способны влиять на них, и мы чувствуем себя марионетками судьбы. Я не принимаю это. Судьба — это карты, которые нам раздали. Выбор — то, как ими играть». Маршалл Голдсмит